Корпоративная культура современной российской компании: case study на примере рынка информационных технологий
Наталья Гарбер, из книги "Искусство работать с людьми" (ЭКСМО, 2004)
Перспективы человека в оттоманской империи зависели от личной доблести и успехов в соперничестве со своими товарищами по службе. На каждой ступени обучения у него была возможность повысить служебную категорию; успех обозначал немедленное увеличение жалованья и рост шансов достичь карьерных вершин. Честь, оказываемая человеку, соответствовала занимаемой им должности и характеру реально исполняемых обязанностей.
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»
Мы отличаемся от наших соперников тем, что не изнуряем себя постоянными военными упражнениями, предпочитаем в нашей привольной жизни заниматься каждый своим делом, оставаясь готовыми бесстрашно встретить любую опасность, если таковая возникнет. Тот факт, что мы сохраняем нашу боеготовность не перенапряжением, а свободной и раскованной жизнью, дает нам двойное преимущество. Нас не понуждают готовиться к ужасам войны, но мы встречаем их столь же мужественно, как и те, кто постоянно поддерживает в себе эту готовность. Кроме того, мы наслаждаемся искусством и развиваем свой разум, не поощряя изнеженности. Наши политики не чураются домашних радостей, а те, кто посвятил себя делу, не утрачивают интереса к политике. Одним словом, я считаю Афинскую республику школой Эллады.
Фукидид, «История»
В кино есть понятие близкого, среднего и общего плана: это взгляд, при котором видно, соответственно, отдельную деталь, пространство размером с комнату и, наконец, общую панораму действия. В первой главе этой книги мы книге просмотрели панораму циклов, в которых находятся люди, работающие в организации. Во второй главе нас занимал средний план – мы наблюдали процессы, в которые вовлечены группы людей, постепенно приближаясь к отдельным задачам и проблемам развития и обучения персонала, которые мы уже крупным планом изучали в третьей главе. А теперь нам стоит вернуться к панорамному видению и обозреть, что порождает и во что складывается работа с людьми в компании. То, что порождает процесс командообразования, работа над взаимопониманием и согласованностью действий, решение отдельных и системных вопросов развития и обучения людей, называется «корпоративная культура». Это атмосфера и система правила, которая отражает историю компании, определяет ее настоящее и лежит в основе ее будущего.
Одно из определений корпоративной культуры звучит так - это система принципов, обычаев и ценностей организации, реализуемая в рамках конкретной предпринимательской деятельности и позволяющая всем сотрудникам компании двигаться в одном направлении. Корпкультура похожа на сеть капилляров, обеспечивающих кровообращение в организме компании – она во многом невидима, но от ее состояния зависит жизнеспособность и развитие бизнеса. Будучи частью общей культуры страны, корпоративная культура в России наиболее активно и интересно развивается на динамичных рынках в зоне встречи западных и отечественных корпоративных стандартов. Один из таких рынков – это рынок информационных технологий, где западные технологии управления и производства переплетаются с отечественными самым тесным образом.
Этот параграф посвящен мини-исследованию типологии и состояния корпоративной культуры на мобильном интеллектуальном ИТ-рынке, потому что ее развитие в таком динамичном секторе позволяет видеть тенденции развития корпоративной культуры отечественного бизнеса в целом. Я постаралась представить внешние и внутренние точки зрения на проблему, поэтому моими экспертами в области корпоративной культуры ИТ-компаний ниже выступают Виктор Комар, директор Центра Кадрового развития ИТ-компании «Парус», специализирующейся в поставке корпоративных информационных систем, и Олег Барбашин, на момент исследования работавший менеджером по работе с корпоративными клиентами Департамента подбора персонала и кадрового консалтинга компании Delogys Group, которая специализируется на подборе персонала высшего и среднего звена для ИТ-рынка.
Краткая типология корпоративных культур на примере ИТ-рынка
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»
Мы отличаемся от наших соперников тем, что не изнуряем себя постоянными военными упражнениями, предпочитаем в нашей привольной жизни заниматься каждый своим делом, оставаясь готовыми бесстрашно встретить любую опасность, если таковая возникнет. Тот факт, что мы сохраняем нашу боеготовность не перенапряжением, а свободной и раскованной жизнью, дает нам двойное преимущество. Нас не понуждают готовиться к ужасам войны, но мы встречаем их столь же мужественно, как и те, кто постоянно поддерживает в себе эту готовность. Кроме того, мы наслаждаемся искусством и развиваем свой разум, не поощряя изнеженности. Наши политики не чураются домашних радостей, а те, кто посвятил себя делу, не утрачивают интереса к политике. Одним словом, я считаю Афинскую республику школой Эллады.
Фукидид, «История»
В кино есть понятие близкого, среднего и общего плана: это взгляд, при котором видно, соответственно, отдельную деталь, пространство размером с комнату и, наконец, общую панораму действия. В первой главе этой книги мы книге просмотрели панораму циклов, в которых находятся люди, работающие в организации. Во второй главе нас занимал средний план – мы наблюдали процессы, в которые вовлечены группы людей, постепенно приближаясь к отдельным задачам и проблемам развития и обучения персонала, которые мы уже крупным планом изучали в третьей главе. А теперь нам стоит вернуться к панорамному видению и обозреть, что порождает и во что складывается работа с людьми в компании. То, что порождает процесс командообразования, работа над взаимопониманием и согласованностью действий, решение отдельных и системных вопросов развития и обучения людей, называется «корпоративная культура». Это атмосфера и система правила, которая отражает историю компании, определяет ее настоящее и лежит в основе ее будущего.
Одно из определений корпоративной культуры звучит так - это система принципов, обычаев и ценностей организации, реализуемая в рамках конкретной предпринимательской деятельности и позволяющая всем сотрудникам компании двигаться в одном направлении. Корпкультура похожа на сеть капилляров, обеспечивающих кровообращение в организме компании – она во многом невидима, но от ее состояния зависит жизнеспособность и развитие бизнеса. Будучи частью общей культуры страны, корпоративная культура в России наиболее активно и интересно развивается на динамичных рынках в зоне встречи западных и отечественных корпоративных стандартов. Один из таких рынков – это рынок информационных технологий, где западные технологии управления и производства переплетаются с отечественными самым тесным образом.
Этот параграф посвящен мини-исследованию типологии и состояния корпоративной культуры на мобильном интеллектуальном ИТ-рынке, потому что ее развитие в таком динамичном секторе позволяет видеть тенденции развития корпоративной культуры отечественного бизнеса в целом. Я постаралась представить внешние и внутренние точки зрения на проблему, поэтому моими экспертами в области корпоративной культуры ИТ-компаний ниже выступают Виктор Комар, директор Центра Кадрового развития ИТ-компании «Парус», специализирующейся в поставке корпоративных информационных систем, и Олег Барбашин, на момент исследования работавший менеджером по работе с корпоративными клиентами Департамента подбора персонала и кадрового консалтинга компании Delogys Group, которая специализируется на подборе персонала высшего и среднего звена для ИТ-рынка.
Краткая типология корпоративных культур на примере ИТ-рынка
Султан распределяет обязанности и должности по уровню достоинств подданных, не обращая внимания на богатство, влиятельность и популярность кандидата. Он смотрит только на деловые качества и природные задатки, так что каждому воздается по заслугам и чем меньше люди обязаны своим успехом происхождению, тем больше они этим гордятся. Они считают, что хорошие качества не передаются по наследству: часть их дар Богов, часть – результат обучения, труда и усидчивости. Все очень спокойны и выдержаны. А нечестные, ленивые и пассивные всегда останутся внизу.
Фламандский дипломат О. Э. Де Бусбек, из «Турецких писем» 1555 года
Надо сказать, что в разных странах и на разных рынках различно определяют содержание корпоративной культуры организаций, потому что в зависимости от обстоятельств и места меняется система приоритетов: в одних случаях на первое место выходят протокол и этикет, в других – быстрое получение прибыли, какие-то компании уделяют большое внимание прописанности формальных документов, какие-то – неформальным отношениям между людьми и творческому духу компании. Структура приоритетов корпоративной культуры зависит от состояния рынка – стабилен ли он, от этапа развития компании, от политических и культурных обстоятельств – ритуал и правила обращения со старшими по рангу в Японии имеет одну структуру, а в России- совсем другую. В любом случае в глубинной основе правил поведения в компании лежат принципы, обычаи и ценности руководства, обкатанные профессиональным рынком и культурой страны, в которой работает компания.
ИТ-рынок, в силу своих тесных связей с Западом, откуда приходят технологии, и в силу большого динамизма, присущего этим технологиям, являет собой чрезвычайно показательную модель того, как будут развиваться корпоративные культуры в российском бизнесе в ближайшее время. То, что более медленным рынкам только предстоит, тут уже цветет пышным цветом. Олег Барбашин (Delogys Group) говорит, что в отечественных ИТ-компаниях бывает очень разная корпоративная культура, однако есть общие тенденции: «Если в компании есть служба по работе с персоналом, то корпоративная культура, как правило, находится на уровне. Один из признаков наличия высокой корпкультуры – само по себе наличие HR-менеджера. Вместе с ним возникает оценка эффективности работы сотрудников, возникает аттестация, выявляются важные\ключевые сотрудники компании, формируется кадровый резерв, выявляется потребность в обучении, возникает система развития персонала. Сейчас многие российские компании могут предложить сотрудникам хорошие условия. Развивается система компенсационных пакетов по образу западных компаний: оплата мобильных, предоставление машины от компании, медстраховка. Многие компании проводят шикарные корпоративные мероприятия, зачастую с выездом за рубеж – причем маленькие, но хорошо зарабатывающие ИТ-компании человек на 50 могут вывезти практически всех своих сотрудников».
Олег Барбашин в последние годы специализировался на подборе высшего менеджмента в ИТ-компании и у него сформровалась некая типология корпоративной культуры на сегодняшнем ИТ-рынке. Этих типов три:
- есть про-западные крупные компании (от 200-500 до тысяч человек персонала в перспективе). Они быстрые и четкие, с региональными представительствами, в них условия работы уже абсолютно западные. В этой категории доминируют дистрибьюторские компании в области системной интеграции: это «крупный средний» бизнес, зарабатывающий десятки миллионов долларов;
- следующий, более слабый, уровень корпоративной культуры на ИТ-рынке – это авторитарные жесткие структуры на 100-300 человек, лишенные элементов делегирования полномочий. В таких компаниях принятие решений идет только сверху, а продажи держатся за счет связей владельца и нескольких ключевых менеджеров компании. Зачастую там при четкой организации и прописанных обязанностях наличествует очень большая текучка, потому что из людей выжимают все, что можно. В этой категории много компаний- дистрибьюторов и разработчиков программного обеспечения;
- низший уровень корпкультуры – зачастую это маленькие компании (до 150 чел.), которые практически не изменились за последние 10 лет. У них ограниченный стабильный круг постоянных клиентов, они не расширяются и не имеют ни четких целей, ни миссии. Люди просто зарабатывают на жизнь и не расширяют свое представление о бизнесе. Однако если такая компания перерастает 150 человек, в ней неизбежно возникает оптимизация бизнес-процессов и рост корпоративной культуры.
Корпоративная культура любой компании обычно включает явно приписанные компоненты: правила поведения, документы, представляющие миссию и видение компании, должностные обязанности и документированные деловые стандарты. Кроме всего этого, есть негласные правила эмоционального поведения, ритуалы обращения к вышестоящим, легенды и мифы, передаваемые из уст в уста, которые помогают сотрудникам понимать, как принято вести себя в организации. Миссия, видение, кредо, девизы могут обсуждаться публично, мифы, легенды, слухи и секреты передаются в кулуарах – так люди формируют и передают корпоративную культуру. Форма культуры неотъемлема от ее содержания: в иерархичеких организациях даже неформальные мероприятия будут походить на партийное собрание, в компаниях с творческим духом даже должностные обязанности имеют поэтический вид.
Виктор Комар, директор Центра Корпоративных решений «Парус», говорит, что в его компании вопрос формализации корпоративной культуры решен так: «Прописанной корпоративной культуры у нас нет, однако есть миссия и философия компании, представленные открытым текстом на нашем сайте и в рекламных материалах. Корпоративная культура понимается как логическое продолжение политики компании. На мой взгляд, корпоративная культура предприятия складывается под воздействием совершенно разных факторов: она в первую очередь зависит от характера и комплексов организаторов компании и специфики рынка. Со временем корпоративная культура формализуется в виде некоторых официальных документов, которые, кстати, не всегда соответствуют реалиям. Так что работать лучше с первоисточником, т.е. с менталитетом и мировоззрением сотрудников». Это очень резонно, поскольку формальные документы корпоративной культуры компаний прописываются частично по прецеденту имеющихся (иногда стремительно устаревающих) правил поведения, естественно сформировавшихся в компании, а отчасти – по образу идеалов руководства, в том числе неосуществимых идеалов.
Олег Барбашин говорит, что в компании Delogys Group, корпоративная культура которой согласована с корпоративной культурой ИТ-рынка, для которой она работает есть общие внутренние, прописанные правила работы, говорящие сотрудникам, что можно и что нельзя с клиентами: «Эти правила мы формализовали сами для себя и их основная цель – долговременная работа с клиентом. Например, одно из этих правил – конфиденциальность информации в рекрутменте. Другое правило: консультант компании не имеет права делать предложения сотрудникам клиентов: в отличие от других компаний, мы за этим строгого следим, отслеживая информацию с помощью CRM-технологий. А, например, основное корпоративное требование к нашим собственным сотрудникам – человек должен уметь работать в команде.»
Технология прописывания корпоративной культуры связана с ее типом. Корпоративные культуры делят обычно на культуру власти (жесткая иерархическая структура, высокая власть руководства, высокое значение личной преданности), ролевую культуру (четко прописанные стандарты, эффективная бюрократия, строгое распределение ролей), культуру задачи (высокие требования к профессионализму и командности, ориентация на результат, лидирует в каждый момент тот, кто является наибольшим экспертом по проблеме) и культуру личности (группа творческих людей, каждый из которых добивается собственных целей в меру доступа к ресурсам, способности договариваться и профессионализма).
Как правило, некий тип культуры оказывается ведущим для компании, но его дополняют черты какого-то или нескольких остальных типов. Это обусловлено отчасти тем, что в реальном мире нет чистых форм, отчасти - тем, что компании интегрируют различные корпоративные стили по мере развития подразделений с разными функциями. Например, по словам Виктор Комар описывает тип культуры «Паруса» таким образом: «Наша компания - поставщик корпоративных информационных систем, проще говоря - ИТ-компания. Сформирована в 90-м году на заре рыночных реформ несколькими офицерами ВМФ. Это и обуславливает нашу корпоративную культуру: со одной стороны, она включает стремление к порядку, четкости и управляемости, с другой - заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате. На ИТ-рынке очень высокий интеллектуальный потенциал сотрудников, поэтому многое зависит от персонала и жесткая иерархия в такой отрасли не работает. Без интеллектуальных лидеров в начале 90-х просто невозможно было выжить. Потом на эти особенности наложились большие размеры - сейчас в компании работает уже более 1200 сотрудников, что для компьютерного бизнеса очень много.
Вообще, за историю нашей компании ее культура несколько раз трансформировалась. Мы пережили переход от семейного бизнеса к формальному предприятию, потом от простого предприятия - к диверсифицированный корпорации: сейчас у нас несколько бизнесов и своя региональная сеть. Такое развитие компании естественным образом привело к сосуществованию нескольких корпоративных культур в разных бизнес-единицах: работа на разных рынках требует соответствия разным требованиям. Однако, в единой большой компании не может быть оторванных очагов уникальности, должны быть правила, система. Поэтому «Парус» сегодня - это большая машина. Здесь работают технологии. Фантазии и эксперименты могут жить, только если они выделены отдельно и для них созданы условия.»
В Delogys Group, состоящей из 50 человек и занимающейся совсем иным бизнесом, чем «Парус», корпоративная культура - ролевая. Олег Барбашин говорит: «Мы берем людей самостоятельных и командных одновременно. Они высоко мотивированы, мы им доверяем, они работают подолгу. В нашем бизнесе нужно уметь быть настойчивым, терпеливым. По мере развития компании наша корпкультура становится четче, возникает иерархическая структура, прописываются стандарты взаимодействия, общие правила».
Если по приведенной выше классификации расписывать ИТ-компании российского рынка, то получится такая картина. В области дистрибуции доминирует культура власти - без этого не продашь. Системные интеграторы, со своей стороны, предпочитают иерархическую модель власти в силу своих больших размеров и характера задач, однако используют культуру задачи для поддержания профессиональных стандартов в компании. Разработчики ПО придерживаются ролевой модели корпкультуры, которая обеспечивает эффективное ведение многих проектов параллельно – и поддерживают ее элементами культуры личности, без которой не возникнет оригинальных идей.
Ценности корпоративной культуры отечественной компании
Фламандский дипломат О. Э. Де Бусбек, из «Турецких писем» 1555 года
Надо сказать, что в разных странах и на разных рынках различно определяют содержание корпоративной культуры организаций, потому что в зависимости от обстоятельств и места меняется система приоритетов: в одних случаях на первое место выходят протокол и этикет, в других – быстрое получение прибыли, какие-то компании уделяют большое внимание прописанности формальных документов, какие-то – неформальным отношениям между людьми и творческому духу компании. Структура приоритетов корпоративной культуры зависит от состояния рынка – стабилен ли он, от этапа развития компании, от политических и культурных обстоятельств – ритуал и правила обращения со старшими по рангу в Японии имеет одну структуру, а в России- совсем другую. В любом случае в глубинной основе правил поведения в компании лежат принципы, обычаи и ценности руководства, обкатанные профессиональным рынком и культурой страны, в которой работает компания.
ИТ-рынок, в силу своих тесных связей с Западом, откуда приходят технологии, и в силу большого динамизма, присущего этим технологиям, являет собой чрезвычайно показательную модель того, как будут развиваться корпоративные культуры в российском бизнесе в ближайшее время. То, что более медленным рынкам только предстоит, тут уже цветет пышным цветом. Олег Барбашин (Delogys Group) говорит, что в отечественных ИТ-компаниях бывает очень разная корпоративная культура, однако есть общие тенденции: «Если в компании есть служба по работе с персоналом, то корпоративная культура, как правило, находится на уровне. Один из признаков наличия высокой корпкультуры – само по себе наличие HR-менеджера. Вместе с ним возникает оценка эффективности работы сотрудников, возникает аттестация, выявляются важные\ключевые сотрудники компании, формируется кадровый резерв, выявляется потребность в обучении, возникает система развития персонала. Сейчас многие российские компании могут предложить сотрудникам хорошие условия. Развивается система компенсационных пакетов по образу западных компаний: оплата мобильных, предоставление машины от компании, медстраховка. Многие компании проводят шикарные корпоративные мероприятия, зачастую с выездом за рубеж – причем маленькие, но хорошо зарабатывающие ИТ-компании человек на 50 могут вывезти практически всех своих сотрудников».
Олег Барбашин в последние годы специализировался на подборе высшего менеджмента в ИТ-компании и у него сформровалась некая типология корпоративной культуры на сегодняшнем ИТ-рынке. Этих типов три:
- есть про-западные крупные компании (от 200-500 до тысяч человек персонала в перспективе). Они быстрые и четкие, с региональными представительствами, в них условия работы уже абсолютно западные. В этой категории доминируют дистрибьюторские компании в области системной интеграции: это «крупный средний» бизнес, зарабатывающий десятки миллионов долларов;
- следующий, более слабый, уровень корпоративной культуры на ИТ-рынке – это авторитарные жесткие структуры на 100-300 человек, лишенные элементов делегирования полномочий. В таких компаниях принятие решений идет только сверху, а продажи держатся за счет связей владельца и нескольких ключевых менеджеров компании. Зачастую там при четкой организации и прописанных обязанностях наличествует очень большая текучка, потому что из людей выжимают все, что можно. В этой категории много компаний- дистрибьюторов и разработчиков программного обеспечения;
- низший уровень корпкультуры – зачастую это маленькие компании (до 150 чел.), которые практически не изменились за последние 10 лет. У них ограниченный стабильный круг постоянных клиентов, они не расширяются и не имеют ни четких целей, ни миссии. Люди просто зарабатывают на жизнь и не расширяют свое представление о бизнесе. Однако если такая компания перерастает 150 человек, в ней неизбежно возникает оптимизация бизнес-процессов и рост корпоративной культуры.
Корпоративная культура любой компании обычно включает явно приписанные компоненты: правила поведения, документы, представляющие миссию и видение компании, должностные обязанности и документированные деловые стандарты. Кроме всего этого, есть негласные правила эмоционального поведения, ритуалы обращения к вышестоящим, легенды и мифы, передаваемые из уст в уста, которые помогают сотрудникам понимать, как принято вести себя в организации. Миссия, видение, кредо, девизы могут обсуждаться публично, мифы, легенды, слухи и секреты передаются в кулуарах – так люди формируют и передают корпоративную культуру. Форма культуры неотъемлема от ее содержания: в иерархичеких организациях даже неформальные мероприятия будут походить на партийное собрание, в компаниях с творческим духом даже должностные обязанности имеют поэтический вид.
Виктор Комар, директор Центра Корпоративных решений «Парус», говорит, что в его компании вопрос формализации корпоративной культуры решен так: «Прописанной корпоративной культуры у нас нет, однако есть миссия и философия компании, представленные открытым текстом на нашем сайте и в рекламных материалах. Корпоративная культура понимается как логическое продолжение политики компании. На мой взгляд, корпоративная культура предприятия складывается под воздействием совершенно разных факторов: она в первую очередь зависит от характера и комплексов организаторов компании и специфики рынка. Со временем корпоративная культура формализуется в виде некоторых официальных документов, которые, кстати, не всегда соответствуют реалиям. Так что работать лучше с первоисточником, т.е. с менталитетом и мировоззрением сотрудников». Это очень резонно, поскольку формальные документы корпоративной культуры компаний прописываются частично по прецеденту имеющихся (иногда стремительно устаревающих) правил поведения, естественно сформировавшихся в компании, а отчасти – по образу идеалов руководства, в том числе неосуществимых идеалов.
Олег Барбашин говорит, что в компании Delogys Group, корпоративная культура которой согласована с корпоративной культурой ИТ-рынка, для которой она работает есть общие внутренние, прописанные правила работы, говорящие сотрудникам, что можно и что нельзя с клиентами: «Эти правила мы формализовали сами для себя и их основная цель – долговременная работа с клиентом. Например, одно из этих правил – конфиденциальность информации в рекрутменте. Другое правило: консультант компании не имеет права делать предложения сотрудникам клиентов: в отличие от других компаний, мы за этим строгого следим, отслеживая информацию с помощью CRM-технологий. А, например, основное корпоративное требование к нашим собственным сотрудникам – человек должен уметь работать в команде.»
Технология прописывания корпоративной культуры связана с ее типом. Корпоративные культуры делят обычно на культуру власти (жесткая иерархическая структура, высокая власть руководства, высокое значение личной преданности), ролевую культуру (четко прописанные стандарты, эффективная бюрократия, строгое распределение ролей), культуру задачи (высокие требования к профессионализму и командности, ориентация на результат, лидирует в каждый момент тот, кто является наибольшим экспертом по проблеме) и культуру личности (группа творческих людей, каждый из которых добивается собственных целей в меру доступа к ресурсам, способности договариваться и профессионализма).
Как правило, некий тип культуры оказывается ведущим для компании, но его дополняют черты какого-то или нескольких остальных типов. Это обусловлено отчасти тем, что в реальном мире нет чистых форм, отчасти - тем, что компании интегрируют различные корпоративные стили по мере развития подразделений с разными функциями. Например, по словам Виктор Комар описывает тип культуры «Паруса» таким образом: «Наша компания - поставщик корпоративных информационных систем, проще говоря - ИТ-компания. Сформирована в 90-м году на заре рыночных реформ несколькими офицерами ВМФ. Это и обуславливает нашу корпоративную культуру: со одной стороны, она включает стремление к порядку, четкости и управляемости, с другой - заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате. На ИТ-рынке очень высокий интеллектуальный потенциал сотрудников, поэтому многое зависит от персонала и жесткая иерархия в такой отрасли не работает. Без интеллектуальных лидеров в начале 90-х просто невозможно было выжить. Потом на эти особенности наложились большие размеры - сейчас в компании работает уже более 1200 сотрудников, что для компьютерного бизнеса очень много.
Вообще, за историю нашей компании ее культура несколько раз трансформировалась. Мы пережили переход от семейного бизнеса к формальному предприятию, потом от простого предприятия - к диверсифицированный корпорации: сейчас у нас несколько бизнесов и своя региональная сеть. Такое развитие компании естественным образом привело к сосуществованию нескольких корпоративных культур в разных бизнес-единицах: работа на разных рынках требует соответствия разным требованиям. Однако, в единой большой компании не может быть оторванных очагов уникальности, должны быть правила, система. Поэтому «Парус» сегодня - это большая машина. Здесь работают технологии. Фантазии и эксперименты могут жить, только если они выделены отдельно и для них созданы условия.»
В Delogys Group, состоящей из 50 человек и занимающейся совсем иным бизнесом, чем «Парус», корпоративная культура - ролевая. Олег Барбашин говорит: «Мы берем людей самостоятельных и командных одновременно. Они высоко мотивированы, мы им доверяем, они работают подолгу. В нашем бизнесе нужно уметь быть настойчивым, терпеливым. По мере развития компании наша корпкультура становится четче, возникает иерархическая структура, прописываются стандарты взаимодействия, общие правила».
Если по приведенной выше классификации расписывать ИТ-компании российского рынка, то получится такая картина. В области дистрибуции доминирует культура власти - без этого не продашь. Системные интеграторы, со своей стороны, предпочитают иерархическую модель власти в силу своих больших размеров и характера задач, однако используют культуру задачи для поддержания профессиональных стандартов в компании. Разработчики ПО придерживаются ролевой модели корпкультуры, которая обеспечивает эффективное ведение многих проектов параллельно – и поддерживают ее элементами культуры личности, без которой не возникнет оригинальных идей.
Ценности корпоративной культуры отечественной компании
Оттоманские падишахи, как и другие успешные номадические завоеватели земледельческих народов, управляли империей с помощью обученных рабов, и это стало залогом продолжительности их правления и мощи режима. Римская католическая церковь и сейчас может из крестьянина сделать священника, но она никогда не выбирала кандидатов для этого из враждебной религии. Оттоманская система тщательно отбирала рабов и готовила из них управителей государства.
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»
Описывая корпоративную культуру произвольной компании, можно выделить довольно длинный ряд специфических культурных ценностей, которые описывают внутреннее «лицо» организации. В число этих ценностей, как правило, входят:
• предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)
• значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)
• организация работы и дисциплина
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)
• процессы принятия решений ( кто принимает решения, с кем проводятся консультации)
• распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)
• характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.)
• пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)
• оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)
• отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)
Понятно, что в любой компании есть определяющие факторы корпоративной культуры, а есть менее важные, те, на которые не обращают особого внимания. Компании бывают разные. В одной нестандартная форма одежды вызовет у людей бурю возмущения, в другой ее не заметят, но зато взрыв будет, если нарушится тайна процедуры оценки эффективности чьей-то работы или будет обнародована чья-то зарплата. В одной компании начальнику говорят «ты», указывают на ошибки и входят в кабинет без стука, в другой неосторожно сделанное в курилке замечание может повлечь за собой репрессии. В одной одна проектная группа даже не догадывается, что за соседней стеной нужная ей технология уже разработана соседним проектным отделом, в другой все know-how аккуратно систематизируются и обнародуются. И так далее.
В этом исследовании мы имеем два примера чрезвычайно разных организаций – кадрового агентства, работающего для ИТ-рынка, и крупного поставщика ИТ-систем, так что можем наблюдать изрядную разницу в описании и их культур, однако некие общие стандарты присутствуют.
Виктор Комар («Парус») говорит, что в его компании бизнес – это в первую очередь эмоции и отношения между людьми – и заказчиками, и сотрудниками, поэтому обязательна мотивация на результат, приоритет отдается более опытным и результативным, кадровики ведут личную работу с каждым сотрудником. Как любой крупной компании, «Парусу» приходится уделять много времени организации работы и дисциплине, формализовывать деятельность, вести учет всех контактов, взаимоотношений. В целом политика такова: для работников сервисных подразделений главное – это дисциплина, для бизнес-подразделений главное – это результат. Что касается стиля руководства и управления, то в ИТ-бизнесе авторитарный стиль практически невозможен. Как правило, руководитель - это более опытный эксперт, наставник и одновременно организатор. Виктор отмечает, что процессы принятия решений в «Парусе» - коллегиальные, включая, конечно, обсуждение и согласование с руководством.
В отличие от «Паруса», крупной компании с 13-летней историей, маленькая организация Delogys Group, созданная в 2001 году, имеет иные задачи, что сказывается на стиле управления и принятия решений – и на том, как говорят об этом ее сотрудники. Олег Барбашин выделяет следующие определяющие факторы корпоративной культуры: «Предназначение организации и ее " лицо" для нас важно: мы позиционируем себя как компания, которая должна быть лидером на ИТ-сегменте рынка. Мы осуществляем подбор высшего состава наших клиентов-организаций, однако к ключевым клиентам у нас комплексный подход – для них мы ищем специалистов разных уровней, ибо для нас ценно долговременное сотрудничество. Понятия старшинства и власти в нашей компании выглядит так: сотрудник работает на результат и компания заинтересована в том, чтобы ему помочь. Помощь эта состоит не в порицании недостатков, а в содействии: старшие и более опытные сотрудники помогают менее опытным в решении их проблем, это своего рода командность. Организация работы и дисциплина также важны: у нас проработанные схемы работы, стиль, в который новый человек должен вписаться. Вообще у нас люди ориентируются в работе друг друга и готовы помочь, нам важно, что сотрудники действуют от лица компании, поддерживая единый стиль поведения перед лицом клиентов. Нам важна командность.»
Распространение и обмен информацией – это в ИТ-отрасли отдельная забота: в компаниях идут огромные потоки информации, ведутся очень сложные проекты, поэтому очень важна высокая информированность сотрудников. В «Парусе» это приводит к тому, что высшее руководство компании доступно для сотрудников в очной форме, но регулярное горизонтальное взаимодействие между подразделениями идет в письменной форме, чтобы не допускать разночтений и потери информации. Отдельная тема корпоративной культуры – это оценка работы персонала и техника решения конфликтов. По словам г-на Комара, основной путь решения конфликтов в «Парусе» – это профилактика: «Мы стремимся избегать конфликтов и устранять их зародыши на самых ранних стадиях развития. Оценка эффективности работы сотрудников является неотъемлемой частью мотивации. Она проводится открыто – для этого есть отдельное подразделение».
В Delogys Group, несмотря на разницу характера и размеров компаний, схожий стиль руководства и управления, влияющий на распространение и обмен информацией и обращение с людьми. По словам Олега Барбашина, «это скорее стиль сотрудничества. Есть обязательные еженедельные митинги для общения сотрудников по общим задачам и процессам. Контакты с руководством в нашей компании по большей части письменные, хотя при необходимости можно решить вопрос очно и напрямую. Оценка эффективности работы менеджеров в нашей компании – открытая. Она осуществляется руководством и методология ее всем известна, потому что связана напрямую с финансовым результатом.» Интересно, что на фоне командного стиля работы в целом, ориентация на результат приводит в Delogys Group к довольно высокой соревновательности между сотрудниками.
Тема совместного досуга – важная и показательная часть демократичности и свободы корпоративной культуры. Виктор Комар говорит, что в «Парусе» существует много групп по интересам, очень часто смешанных. Руководство компании поддерживает общие занятия спортом и совместный отдых сотрудников. Вопросы отождествления с организацией решаются в «Парусе» так: хотя проектная работа приводит иногда к тому, что подразделения входят в противоречие друг с другом, но в целом люди идентифицируют себя скорее с коллективом, группой, чем с безликой организацией. В компании сильны командные интересы. Delogys Group также уделяет внимание развитию лояльности сотрудников за пределами рабочего дня, их ощущению себя частью компании. Проводятся различные корпоративные мероприятия для укрепления духа единства, такие как, например, соревнования по пейнтболу.
Из этого сравнительного описания двух очень разных компаний видно, что общая тенденция ИТ-рынка, как и всего российского бизнес-сообщества, направлена в сторону «гуманизации» и демократизации отношений в людьми: все большее внимание уделяется эмоциольной компетентности сотрудников в общении внутри компании и с ее клиентами, усиливается стиль сотрудничества по вертикали и горизонтали, практикуется открытая оценки работы, расширяется спектр корпоративных мероприятий. При этом основой работы компаний остаются достаточно четко прописаные поцедуры и общие для всех правила взаимодействия, без которых невозможно функционирование эффективной организации.
«Глубина» и «фундамент» корпоративных культур
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»
Описывая корпоративную культуру произвольной компании, можно выделить довольно длинный ряд специфических культурных ценностей, которые описывают внутреннее «лицо» организации. В число этих ценностей, как правило, входят:
• предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)
• значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)
• организация работы и дисциплина
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)
• процессы принятия решений ( кто принимает решения, с кем проводятся консультации)
• распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)
• характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.)
• пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)
• оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)
• отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)
Понятно, что в любой компании есть определяющие факторы корпоративной культуры, а есть менее важные, те, на которые не обращают особого внимания. Компании бывают разные. В одной нестандартная форма одежды вызовет у людей бурю возмущения, в другой ее не заметят, но зато взрыв будет, если нарушится тайна процедуры оценки эффективности чьей-то работы или будет обнародована чья-то зарплата. В одной компании начальнику говорят «ты», указывают на ошибки и входят в кабинет без стука, в другой неосторожно сделанное в курилке замечание может повлечь за собой репрессии. В одной одна проектная группа даже не догадывается, что за соседней стеной нужная ей технология уже разработана соседним проектным отделом, в другой все know-how аккуратно систематизируются и обнародуются. И так далее.
В этом исследовании мы имеем два примера чрезвычайно разных организаций – кадрового агентства, работающего для ИТ-рынка, и крупного поставщика ИТ-систем, так что можем наблюдать изрядную разницу в описании и их культур, однако некие общие стандарты присутствуют.
Виктор Комар («Парус») говорит, что в его компании бизнес – это в первую очередь эмоции и отношения между людьми – и заказчиками, и сотрудниками, поэтому обязательна мотивация на результат, приоритет отдается более опытным и результативным, кадровики ведут личную работу с каждым сотрудником. Как любой крупной компании, «Парусу» приходится уделять много времени организации работы и дисциплине, формализовывать деятельность, вести учет всех контактов, взаимоотношений. В целом политика такова: для работников сервисных подразделений главное – это дисциплина, для бизнес-подразделений главное – это результат. Что касается стиля руководства и управления, то в ИТ-бизнесе авторитарный стиль практически невозможен. Как правило, руководитель - это более опытный эксперт, наставник и одновременно организатор. Виктор отмечает, что процессы принятия решений в «Парусе» - коллегиальные, включая, конечно, обсуждение и согласование с руководством.
В отличие от «Паруса», крупной компании с 13-летней историей, маленькая организация Delogys Group, созданная в 2001 году, имеет иные задачи, что сказывается на стиле управления и принятия решений – и на том, как говорят об этом ее сотрудники. Олег Барбашин выделяет следующие определяющие факторы корпоративной культуры: «Предназначение организации и ее " лицо" для нас важно: мы позиционируем себя как компания, которая должна быть лидером на ИТ-сегменте рынка. Мы осуществляем подбор высшего состава наших клиентов-организаций, однако к ключевым клиентам у нас комплексный подход – для них мы ищем специалистов разных уровней, ибо для нас ценно долговременное сотрудничество. Понятия старшинства и власти в нашей компании выглядит так: сотрудник работает на результат и компания заинтересована в том, чтобы ему помочь. Помощь эта состоит не в порицании недостатков, а в содействии: старшие и более опытные сотрудники помогают менее опытным в решении их проблем, это своего рода командность. Организация работы и дисциплина также важны: у нас проработанные схемы работы, стиль, в который новый человек должен вписаться. Вообще у нас люди ориентируются в работе друг друга и готовы помочь, нам важно, что сотрудники действуют от лица компании, поддерживая единый стиль поведения перед лицом клиентов. Нам важна командность.»
Распространение и обмен информацией – это в ИТ-отрасли отдельная забота: в компаниях идут огромные потоки информации, ведутся очень сложные проекты, поэтому очень важна высокая информированность сотрудников. В «Парусе» это приводит к тому, что высшее руководство компании доступно для сотрудников в очной форме, но регулярное горизонтальное взаимодействие между подразделениями идет в письменной форме, чтобы не допускать разночтений и потери информации. Отдельная тема корпоративной культуры – это оценка работы персонала и техника решения конфликтов. По словам г-на Комара, основной путь решения конфликтов в «Парусе» – это профилактика: «Мы стремимся избегать конфликтов и устранять их зародыши на самых ранних стадиях развития. Оценка эффективности работы сотрудников является неотъемлемой частью мотивации. Она проводится открыто – для этого есть отдельное подразделение».
В Delogys Group, несмотря на разницу характера и размеров компаний, схожий стиль руководства и управления, влияющий на распространение и обмен информацией и обращение с людьми. По словам Олега Барбашина, «это скорее стиль сотрудничества. Есть обязательные еженедельные митинги для общения сотрудников по общим задачам и процессам. Контакты с руководством в нашей компании по большей части письменные, хотя при необходимости можно решить вопрос очно и напрямую. Оценка эффективности работы менеджеров в нашей компании – открытая. Она осуществляется руководством и методология ее всем известна, потому что связана напрямую с финансовым результатом.» Интересно, что на фоне командного стиля работы в целом, ориентация на результат приводит в Delogys Group к довольно высокой соревновательности между сотрудниками.
Тема совместного досуга – важная и показательная часть демократичности и свободы корпоративной культуры. Виктор Комар говорит, что в «Парусе» существует много групп по интересам, очень часто смешанных. Руководство компании поддерживает общие занятия спортом и совместный отдых сотрудников. Вопросы отождествления с организацией решаются в «Парусе» так: хотя проектная работа приводит иногда к тому, что подразделения входят в противоречие друг с другом, но в целом люди идентифицируют себя скорее с коллективом, группой, чем с безликой организацией. В компании сильны командные интересы. Delogys Group также уделяет внимание развитию лояльности сотрудников за пределами рабочего дня, их ощущению себя частью компании. Проводятся различные корпоративные мероприятия для укрепления духа единства, такие как, например, соревнования по пейнтболу.
Из этого сравнительного описания двух очень разных компаний видно, что общая тенденция ИТ-рынка, как и всего российского бизнес-сообщества, направлена в сторону «гуманизации» и демократизации отношений в людьми: все большее внимание уделяется эмоциольной компетентности сотрудников в общении внутри компании и с ее клиентами, усиливается стиль сотрудничества по вертикали и горизонтали, практикуется открытая оценки работы, расширяется спектр корпоративных мероприятий. При этом основой работы компаний остаются достаточно четко прописаные поцедуры и общие для всех правила взаимодействия, без которых невозможно функционирование эффективной организации.
«Глубина» и «фундамент» корпоративных культур
Оттоманская империя пала, потому что пренебрегла человеческой природой. Она полностью игнорировала тот глубинный механизм, которые называется человеческой природой, а также религиозные и социальные нормы, диктуемые жизнью. Психологической компенсацией суровости воспитания и монотонности повседневной жизни стали неожиданные вспышки возмущения, которые оказались в полном противоречии с незыблемыми нормами и сказались на воинских успехах. А затем рабы-солдаты и рабы-администраторы успешно освоили методы свержения династий, которым они первоначально служили и у которых прошли выучку.
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»
Типология культур позволяет составить общее представление об их содержании, однако степень «глубины», то есть проявленности культуры и уровень ее развития зависит от многих параметров. Корпоративная культура может быть уникальная, порожденная особенностями творческого интеллекта руководителя, или стандартная, например, сделанная по западным образцам. Есть стабильные и очень изменчивые культуры, есть очень отчетливые и неявные, есть многообразные и однозначные, есть подробно прописанные и узнаваемые, есть размытые. Представителей стабильных, однозначных и отчетливых культур вы запомните сразу и узнаете потом на улице, как узнают военных по погонам. Сотрудников компаний с многообразной, неявной и размытой корпоративной культурой можно перепутать с посетителями даже в офисе компании. Бывает культура принимаемая, разделяемая сотрудниками - или находящаяся в периоде становления, изменения. Культура может отражать тоталитарные идеалы высшего руководства или демократически выражать общее мнение коллектива. Компания может быть лояльна к субкультурам или жестка к ним, стремясь к единому стилю во всех подразделениях.
Понятно, что любые крайности плохи, поэтому пропорцию перечисленных выше свойств каждая компания выбирает себе сама – в соответствии с идеями руководства, степенью демократии в компании, уровнем развития рынка и позицией самой компании на нем. Олег Барбашин (Delogys Group) говорит о своей молодой компании так: «У нас культура скорее уникальная в силу большой степени свободы и большой степени ответственности, предоставляемой сотрудникам. Правила поведения стабильны и довольно однозначны: у нас есть общий стиль поведения, отражающий идеалы высшего руководства, и его нужно выдерживать из соображений коммерческого успеха компании. Из этих же соображений мы не лояльная к возникновению субкультур – внешнее взаимодействие с клиентом должно быть стандартизовано, множественность тут недопустима, это вопрос сохранения стиля перед клиентом и кандидатом. В частности, с любым кандидатом мы работаем конфиденциально по определенной схеме очных интервью – и направляем резюме кандидата в компанию только с его согласия. Есть и другие пописанные правила работы, хотя понятно, что при этом не все правила и законы явно прописаны, поскольку часть корпоративной культуры передается из рук в руки, в процессе взаимодействия людей. Корпоративный дух нашей компании принимается сегодня сотрудниками в очень большой степени: общая культура поведения сложилась окончательно около полугода назад – и с тех пор у нас перестали возникать вопросы связанные с взаимодействием, формой одежды и прочими особенностями. Все это сейчас известно всем.»
Заметьте, как подробно может описать характер корпоративной культуры сотрудник компании, которая сформировалась не так давно. В отличие от нее, описание параметров корпкультуры большой, стабильной и формализованной организации выливается в несколько строк. Виктор Комар описывает параметры корпоративной культуры «Паруса» так: «У нас стабильная, демократичная система отношений, выражающая мнение коллектива и ограниченная установленными правилами». В этом описании видно, как за 13 лет компания сохранила культуру офицеров ВМФ – описание корпкультуры в этой формулировке кратко, отточено и выглядит как приказ.
Разница в стиле описания корпкультуры и ее характере выявляет различие в порядке приоритетов ее ценностей. В последние годы традиционно считается, что руководители российских компаний считают приоритетами своей корпкультуры следующие: профессионализм сотрудников; их преданность и лояльность по отношению к фирме; система материальных и моральных стимулов поощрения квалифицированных специалистов. Для сотрудников компаний характерна иная последовательность приоритетов: это дружеские взаимоотношения с коллегам; возможность профессионального роста; материальные льготы и вознаграждения. Разница во взгляде «сверху» и «снизу» демонстрирует признаки социалистического наследия: руководство ценит решение деловых задач и лояльность, которые оно надеется стимулировать деньгами и нематериальным благами. Сотрудники любят хорошие отношения, возможность развития и деньги. То есть наверху надеются, что деньги мотивируют людей к более эффективной работе, а люди считают их обязательным приложением к хорошей компании и личному развитию. Эти тройки ценностей – своего рода «фундамент» корпоративных культур отечественных компаний.
Как же эти ценности сводятся в один список на ИТ-рынке? Олег Барбашин выделил в качестве главной ценности корпоративной культуры Delogys Group «профессионализм, понимаемый как достижение финансового результата», вслед за которым идут:
• Материальные льготы и вознаграждения;
• Система материальных и моральных стимулов поощрения квалифицированных специалистов;
• Возможность профессионального роста;
• Преданность и лояльность по отношению к фирме;
• Дружеские взаимоотношения с коллегами.
Суммарный рейтинг этих ценностей в отечественных ИТ-компаниях г-н Барбашин проставил так:
• Профессионализм, понимаемый как достижение финансового результата;
• Материальные льготы и вознаграждения;
• Преданность и лояльность по отношению к фирме;
• Дружеские взаимоотношения с коллегам;
• Система материальных и моральных стимулов поощрения квалифицированных специалистов;
То есть Олег как специалист по рекрутингу надеется, что для его клиентов дружба имеет несколько более важное значение, чем для его собственной компании, а деньги - несколько меньшее. Однако если сравнить эту усредненную линейку ценностей с рейтингом реальной ИТ-компании, ожидания не оправдываются. Виктор Комар считает, что в «Парусе» эти ценности в порядке убывания важности работают таким образом:
• Система материальных и моральных стимулов поощрения квалифицированных специалистов;
• Возможность профессионального роста;
• Профессионализм сотрудников;
• Материальные льготы и вознаграждения;
• Преданность и лояльность по отношению к фирме;
• Дружеские взаимоотношения с коллегами.
Интересно, что оба специалиста по кадрам для ИТ-отрасли поставили для своих компаний на последние места рейтинга дружбу на работе, которую очень ценят сотрудники, и лояльность этих самых сотрудников, которую так ценят работодатели. А лидирует в обоих списках, по сути, денежное вознаграждение. Думаю, это очень резонно: основой корпоративной культуры может быть только то, на чем сходятся все стороны. И пока общая культура рынка не вырастет до уровня, когда человеческие ценности из тенденции станут доминантой корпкультур, список приоритетов руководства и сотрудников будет различным, потому что первые будут думать о своих деньгах в виде прибылей компании, а вторые – о своих деньгах в виде зарплат и бонусов. А у этих денег «симметричный смысл»: при таком подходе сотрудники являются средством получения денег для руководства, а руководство – средством получения денег для сотрудников. Их интересы сходятся в том, что чем больше заработают все вместе, тем больше и справедливей - при открытой системе оценки труда - достанется каждому. Однако пока «верх» и «низ» не начнут воспринимать себя партнерами, остальные приоритеты у них так и будут разными – и на переговорах у них будет все так общая платформа в виде денег, на которые они смотрят с разных сторон.
Природа и оценка эффективности корпоративных культур
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»
Типология культур позволяет составить общее представление об их содержании, однако степень «глубины», то есть проявленности культуры и уровень ее развития зависит от многих параметров. Корпоративная культура может быть уникальная, порожденная особенностями творческого интеллекта руководителя, или стандартная, например, сделанная по западным образцам. Есть стабильные и очень изменчивые культуры, есть очень отчетливые и неявные, есть многообразные и однозначные, есть подробно прописанные и узнаваемые, есть размытые. Представителей стабильных, однозначных и отчетливых культур вы запомните сразу и узнаете потом на улице, как узнают военных по погонам. Сотрудников компаний с многообразной, неявной и размытой корпоративной культурой можно перепутать с посетителями даже в офисе компании. Бывает культура принимаемая, разделяемая сотрудниками - или находящаяся в периоде становления, изменения. Культура может отражать тоталитарные идеалы высшего руководства или демократически выражать общее мнение коллектива. Компания может быть лояльна к субкультурам или жестка к ним, стремясь к единому стилю во всех подразделениях.
Понятно, что любые крайности плохи, поэтому пропорцию перечисленных выше свойств каждая компания выбирает себе сама – в соответствии с идеями руководства, степенью демократии в компании, уровнем развития рынка и позицией самой компании на нем. Олег Барбашин (Delogys Group) говорит о своей молодой компании так: «У нас культура скорее уникальная в силу большой степени свободы и большой степени ответственности, предоставляемой сотрудникам. Правила поведения стабильны и довольно однозначны: у нас есть общий стиль поведения, отражающий идеалы высшего руководства, и его нужно выдерживать из соображений коммерческого успеха компании. Из этих же соображений мы не лояльная к возникновению субкультур – внешнее взаимодействие с клиентом должно быть стандартизовано, множественность тут недопустима, это вопрос сохранения стиля перед клиентом и кандидатом. В частности, с любым кандидатом мы работаем конфиденциально по определенной схеме очных интервью – и направляем резюме кандидата в компанию только с его согласия. Есть и другие пописанные правила работы, хотя понятно, что при этом не все правила и законы явно прописаны, поскольку часть корпоративной культуры передается из рук в руки, в процессе взаимодействия людей. Корпоративный дух нашей компании принимается сегодня сотрудниками в очень большой степени: общая культура поведения сложилась окончательно около полугода назад – и с тех пор у нас перестали возникать вопросы связанные с взаимодействием, формой одежды и прочими особенностями. Все это сейчас известно всем.»
Заметьте, как подробно может описать характер корпоративной культуры сотрудник компании, которая сформировалась не так давно. В отличие от нее, описание параметров корпкультуры большой, стабильной и формализованной организации выливается в несколько строк. Виктор Комар описывает параметры корпоративной культуры «Паруса» так: «У нас стабильная, демократичная система отношений, выражающая мнение коллектива и ограниченная установленными правилами». В этом описании видно, как за 13 лет компания сохранила культуру офицеров ВМФ – описание корпкультуры в этой формулировке кратко, отточено и выглядит как приказ.
Разница в стиле описания корпкультуры и ее характере выявляет различие в порядке приоритетов ее ценностей. В последние годы традиционно считается, что руководители российских компаний считают приоритетами своей корпкультуры следующие: профессионализм сотрудников; их преданность и лояльность по отношению к фирме; система материальных и моральных стимулов поощрения квалифицированных специалистов. Для сотрудников компаний характерна иная последовательность приоритетов: это дружеские взаимоотношения с коллегам; возможность профессионального роста; материальные льготы и вознаграждения. Разница во взгляде «сверху» и «снизу» демонстрирует признаки социалистического наследия: руководство ценит решение деловых задач и лояльность, которые оно надеется стимулировать деньгами и нематериальным благами. Сотрудники любят хорошие отношения, возможность развития и деньги. То есть наверху надеются, что деньги мотивируют людей к более эффективной работе, а люди считают их обязательным приложением к хорошей компании и личному развитию. Эти тройки ценностей – своего рода «фундамент» корпоративных культур отечественных компаний.
Как же эти ценности сводятся в один список на ИТ-рынке? Олег Барбашин выделил в качестве главной ценности корпоративной культуры Delogys Group «профессионализм, понимаемый как достижение финансового результата», вслед за которым идут:
• Материальные льготы и вознаграждения;
• Система материальных и моральных стимулов поощрения квалифицированных специалистов;
• Возможность профессионального роста;
• Преданность и лояльность по отношению к фирме;
• Дружеские взаимоотношения с коллегами.
Суммарный рейтинг этих ценностей в отечественных ИТ-компаниях г-н Барбашин проставил так:
• Профессионализм, понимаемый как достижение финансового результата;
• Материальные льготы и вознаграждения;
• Преданность и лояльность по отношению к фирме;
• Дружеские взаимоотношения с коллегам;
• Система материальных и моральных стимулов поощрения квалифицированных специалистов;
То есть Олег как специалист по рекрутингу надеется, что для его клиентов дружба имеет несколько более важное значение, чем для его собственной компании, а деньги - несколько меньшее. Однако если сравнить эту усредненную линейку ценностей с рейтингом реальной ИТ-компании, ожидания не оправдываются. Виктор Комар считает, что в «Парусе» эти ценности в порядке убывания важности работают таким образом:
• Система материальных и моральных стимулов поощрения квалифицированных специалистов;
• Возможность профессионального роста;
• Профессионализм сотрудников;
• Материальные льготы и вознаграждения;
• Преданность и лояльность по отношению к фирме;
• Дружеские взаимоотношения с коллегами.
Интересно, что оба специалиста по кадрам для ИТ-отрасли поставили для своих компаний на последние места рейтинга дружбу на работе, которую очень ценят сотрудники, и лояльность этих самых сотрудников, которую так ценят работодатели. А лидирует в обоих списках, по сути, денежное вознаграждение. Думаю, это очень резонно: основой корпоративной культуры может быть только то, на чем сходятся все стороны. И пока общая культура рынка не вырастет до уровня, когда человеческие ценности из тенденции станут доминантой корпкультур, список приоритетов руководства и сотрудников будет различным, потому что первые будут думать о своих деньгах в виде прибылей компании, а вторые – о своих деньгах в виде зарплат и бонусов. А у этих денег «симметричный смысл»: при таком подходе сотрудники являются средством получения денег для руководства, а руководство – средством получения денег для сотрудников. Их интересы сходятся в том, что чем больше заработают все вместе, тем больше и справедливей - при открытой системе оценки труда - достанется каждому. Однако пока «верх» и «низ» не начнут воспринимать себя партнерами, остальные приоритеты у них так и будут разными – и на переговорах у них будет все так общая платформа в виде денег, на которые они смотрят с разных сторон.
Природа и оценка эффективности корпоративных культур
Вторая Мессенская война изменила весь ритм спартанской жизни. Это была одна из тех войн, когда железо сковывает души тех, кто выжил. Испытание стало столь суровым, что общество не смогло восстановить полноту жизни и став односторонним, зашло в тупик. Спартанцы, полностью захваченные перипетиями войны, не смогли расслабиться и найти достойный выход из тупика послевоенной ситуации. Для спартанской и оттоманской системы характерна изумительная эффективность на первой стадии, затем фатальная закостенелость и надлом. Все это явилось следствием абсолютного пренебрежения человеческой природой. Каждый спартиат полностью посвящал все свое время совершенствованию воинских приемов и навыков. Спарта пожертвовала всем, что делает жизнь человека привлекательной, во имя создания несокрушимого военного аппарата и обнаружила, что дорого купленная власть бесполезна, ибо социальное напряжение настолько высоко, что любое нарушение статус-кво равновесия может закончиться катастрофой.
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»
И там, где расхождения в приоритетах больше, корпоративные культуры в ИТ-области менее устойчивы, а там, где возникает внимание к «человеческому фактору» - меньше. Тривиально, но факт. Проверить это просто: дело в том, что текучесть кадров – это практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Так, например, Виктор Комар не смог оценить общую текучесть кадров в «Парусе», однако сказал, что в компании «часто возможны некоторые сокращения и последующие наборы (все зависит от объемов, которые «пляшут»), поэтому приходится привлекать сотрудников от партнеров, от клиентов и т.п.». Это не очень стабильная ситуация для сотрудников, зато довольно стабильная для компании – руководство может считать состав постоянным « с точностью до приливов и отливов».
Олег Барбашин описал текучесть в Delogys Group как минимальную: «Мы не стараемся брать «не своих» людей, массовость нам не нужна: мы аккуратно отбираем, тестируем людей и заботимся, чтобы они остались в компании. Процесс вхождения в должность в нашем бизнесе – это большое вложение со стороны компании, длительностью в полгода, поэтому выгодно нанимать только тех людей, в которых мы уже вполне уверены.» Конечно, при росте размеров компании она становится не в состоянии так подробно заниматься каждым сотрудником, его воспитывает скорее та самая развитая корпоративная культура. Принятый в молодую компанию с небольшой историей и количеством сотрудников, человек может повлиять на общую атмосферу, поэтому с ним нужна прицельная работа. Попав в компанию с длинной историей и массой персонала, человек оказывается встроен в большой организм, где его вес невелик и среда давит, формируя его поведение, пока оно не станет соответствовать внутренним стандартам корпкультуры.
Конечно, на любом рынке, в том числе и в ИТ-области, текучесть до некоторой степени объективно зависит от области деятельности компании. Исходя из здравого смысла и статистики, максимальная текучесть, как и следовало ожидать, наличествует в тех компаниях и у тех типов персонала, где деньги – единственное, что объединяет компанию и сотрудника, то есть в дистрибуторских компаниях среди продавцов-новичков и молодых людей, склонных к поиску лучшей жизни и не делающих большой разницы между деньгами в одной или другой компании. Эти категории сотрудников и компаний не имеют общих ценностей, кроме денег, и поэтому их расставание при переходе сотрудника на близкую по размеру зарплату и условия труда не несет оттенка печали и вообще эмоциональной окраски для обеих сторон.
В компаниях системной интеграции и у разработчиков ПО текучесть кадров гораздо более низкая: там практикуется работа по проектам, а она идет долго и профессионалы в проектах держатся. Тут возникают профессиональные ценности, разделяемые и компанией, и сотрудником. Ни сотруднику, ни компании расставание посреди проекта не выгодно не только из-за денег, но и из-за приязни к профессии, выбранному делу. Кроме того, по мере специализации сотрудника по какой-то по теме – например, он осваивает автоматизированные банк системы – человек продолжает расти в компании, которая, со своей стороны, предлагает ему новые задачи и более интересные «исследовательские» позиции - и ему нет смысла уходить: компанию и сотрудника начинает держать вместе любовь к общему делу, а не только денежные бонусы, которые, конечно, тоже очень важны. Это приводит к тому, что в компании растет командный дух, а за ним и корпоративная культура, которая, - как сказано в определении, с которого я начала этот параграф, - позволяет всем сотрудникам компании двигаться в одном направлении. Аминь.
Заключение
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»
И там, где расхождения в приоритетах больше, корпоративные культуры в ИТ-области менее устойчивы, а там, где возникает внимание к «человеческому фактору» - меньше. Тривиально, но факт. Проверить это просто: дело в том, что текучесть кадров – это практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Так, например, Виктор Комар не смог оценить общую текучесть кадров в «Парусе», однако сказал, что в компании «часто возможны некоторые сокращения и последующие наборы (все зависит от объемов, которые «пляшут»), поэтому приходится привлекать сотрудников от партнеров, от клиентов и т.п.». Это не очень стабильная ситуация для сотрудников, зато довольно стабильная для компании – руководство может считать состав постоянным « с точностью до приливов и отливов».
Олег Барбашин описал текучесть в Delogys Group как минимальную: «Мы не стараемся брать «не своих» людей, массовость нам не нужна: мы аккуратно отбираем, тестируем людей и заботимся, чтобы они остались в компании. Процесс вхождения в должность в нашем бизнесе – это большое вложение со стороны компании, длительностью в полгода, поэтому выгодно нанимать только тех людей, в которых мы уже вполне уверены.» Конечно, при росте размеров компании она становится не в состоянии так подробно заниматься каждым сотрудником, его воспитывает скорее та самая развитая корпоративная культура. Принятый в молодую компанию с небольшой историей и количеством сотрудников, человек может повлиять на общую атмосферу, поэтому с ним нужна прицельная работа. Попав в компанию с длинной историей и массой персонала, человек оказывается встроен в большой организм, где его вес невелик и среда давит, формируя его поведение, пока оно не станет соответствовать внутренним стандартам корпкультуры.
Конечно, на любом рынке, в том числе и в ИТ-области, текучесть до некоторой степени объективно зависит от области деятельности компании. Исходя из здравого смысла и статистики, максимальная текучесть, как и следовало ожидать, наличествует в тех компаниях и у тех типов персонала, где деньги – единственное, что объединяет компанию и сотрудника, то есть в дистрибуторских компаниях среди продавцов-новичков и молодых людей, склонных к поиску лучшей жизни и не делающих большой разницы между деньгами в одной или другой компании. Эти категории сотрудников и компаний не имеют общих ценностей, кроме денег, и поэтому их расставание при переходе сотрудника на близкую по размеру зарплату и условия труда не несет оттенка печали и вообще эмоциональной окраски для обеих сторон.
В компаниях системной интеграции и у разработчиков ПО текучесть кадров гораздо более низкая: там практикуется работа по проектам, а она идет долго и профессионалы в проектах держатся. Тут возникают профессиональные ценности, разделяемые и компанией, и сотрудником. Ни сотруднику, ни компании расставание посреди проекта не выгодно не только из-за денег, но и из-за приязни к профессии, выбранному делу. Кроме того, по мере специализации сотрудника по какой-то по теме – например, он осваивает автоматизированные банк системы – человек продолжает расти в компании, которая, со своей стороны, предлагает ему новые задачи и более интересные «исследовательские» позиции - и ему нет смысла уходить: компанию и сотрудника начинает держать вместе любовь к общему делу, а не только денежные бонусы, которые, конечно, тоже очень важны. Это приводит к тому, что в компании растет командный дух, а за ним и корпоративная культура, которая, - как сказано в определении, с которого я начала этот параграф, - позволяет всем сотрудникам компании двигаться в одном направлении. Аминь.
Заключение
Спарта продемонстрировала полную неспособность освоить невоенные формы контакта и наладить связи с соседями на мирной основе. Они потрясли Элладу крайней бестактностью, жестокостью и коррупцией, а затем разрушилась при введении товарно-денежных отношений и частной собственности. Женщины всегда специализируются менее глубоко, чем мужчины и проявляют большую приспособляемость к меняющимся обстоятельствам, поэтому в период упадка Спарты власть во многом перешла к женщинам этой страны.
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»
Зачем люди идут в бизнес? За деньгами. За карьерой. За социальным признанием и социальной защитой. Компания дает владельцу деньги, славу и самореализацию. Компания дает сотрудникам возможность делать то, что они умеют, и платит им за это некие деньги. Работа в компании избавляет людей сложных задач выживания в одиночку, которые решает владелец компании, который в России зачастую ее возглавляет. За благо быть социально защищенными компанией ее сотрудники платят согласием жить в той корпоративной культуре, которую создает руководство и владелец компании. За благо получать результаты труда сотрудника руководство и владелец компании платит необходимостью в какой-то мере соблюдать интересы этого человека.
Мы много лет жили в ситуации выживания. И люди шли в бизнес, чтобы выживать с помощью других людей. Бизнес - это жизнь в стае, в племени, в прайде, иногда - в толпе. Каждая стая имеет свои законы, соблюдение которых является условием успешного персонального каждого и командного развития системы. Несоблюдение законов приводит к расставанию со стаей. Все это правда. Но в последние годы рынок поднялся и из ситуации выживания мы постепенно попадаем в ситуацию благополучия.
Теперь люди идут в бизнес, чтобы преуспевать, а не просто выживать. Все мотивы, которые я перечислила выше, остаются: деньги, карьера, слава. Но в контексте перехода от выживания к благополучию все большее значение приобретают верхние уровни мотивации, а именно: самореализация и человеческие отношения. Люди идут в бизнес еще и за своей хорошей жизнью, которая случится вместе с другими людьми. Это обозначает, что в борьбе за хороших сотрудников владельцам бизнеса приходится развивать систему мотивации, особенно нематериальной. Это значит, что руководству, задающему тон в корпоративной культуре компаний, приходится активнее делегировать полномочия, устанавливать явные правила игры и давать людям возможность принимать решения и карьерно расти по мере сил. Это значит, что управленческий стиль ведущих российских компаний в ближайшие годы станет более демократическим. А из тех компаний, в которых он таким не станет, лучшие люди будут уходить, ослабляя бизнес и лишая его перспективы.
Успех бизнеса в благополучном обществе зависит от степени человечности этого бизнеса. Потому в любой организации работают не функции. В организации работают люди. И жить они хотят по-людски.
«Власть над свободными людьми более прекрасна и более соответствует добродетели, нежели господство над рабами. Не следует признавать государство счастливым и восхвалять законодателя, если он заставил граждан упражняться в том, что нужно для подчинения соседей, ведь в этом заключается большой вред. Ведь большинство государств, обращающих внимание лишь на военную подготовку, держатся, пока ведут войны, и гибнут, лишь только достигают господства. Подобно стали, они теряют свой закал во время мира. Виноват в этом законодатель, который не воспитал в гражданах умения пользоваться досугом»
Аристотель, Политика
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»
Зачем люди идут в бизнес? За деньгами. За карьерой. За социальным признанием и социальной защитой. Компания дает владельцу деньги, славу и самореализацию. Компания дает сотрудникам возможность делать то, что они умеют, и платит им за это некие деньги. Работа в компании избавляет людей сложных задач выживания в одиночку, которые решает владелец компании, который в России зачастую ее возглавляет. За благо быть социально защищенными компанией ее сотрудники платят согласием жить в той корпоративной культуре, которую создает руководство и владелец компании. За благо получать результаты труда сотрудника руководство и владелец компании платит необходимостью в какой-то мере соблюдать интересы этого человека.
Мы много лет жили в ситуации выживания. И люди шли в бизнес, чтобы выживать с помощью других людей. Бизнес - это жизнь в стае, в племени, в прайде, иногда - в толпе. Каждая стая имеет свои законы, соблюдение которых является условием успешного персонального каждого и командного развития системы. Несоблюдение законов приводит к расставанию со стаей. Все это правда. Но в последние годы рынок поднялся и из ситуации выживания мы постепенно попадаем в ситуацию благополучия.
Теперь люди идут в бизнес, чтобы преуспевать, а не просто выживать. Все мотивы, которые я перечислила выше, остаются: деньги, карьера, слава. Но в контексте перехода от выживания к благополучию все большее значение приобретают верхние уровни мотивации, а именно: самореализация и человеческие отношения. Люди идут в бизнес еще и за своей хорошей жизнью, которая случится вместе с другими людьми. Это обозначает, что в борьбе за хороших сотрудников владельцам бизнеса приходится развивать систему мотивации, особенно нематериальной. Это значит, что руководству, задающему тон в корпоративной культуре компаний, приходится активнее делегировать полномочия, устанавливать явные правила игры и давать людям возможность принимать решения и карьерно расти по мере сил. Это значит, что управленческий стиль ведущих российских компаний в ближайшие годы станет более демократическим. А из тех компаний, в которых он таким не станет, лучшие люди будут уходить, ослабляя бизнес и лишая его перспективы.
Успех бизнеса в благополучном обществе зависит от степени человечности этого бизнеса. Потому в любой организации работают не функции. В организации работают люди. И жить они хотят по-людски.
«Власть над свободными людьми более прекрасна и более соответствует добродетели, нежели господство над рабами. Не следует признавать государство счастливым и восхвалять законодателя, если он заставил граждан упражняться в том, что нужно для подчинения соседей, ведь в этом заключается большой вред. Ведь большинство государств, обращающих внимание лишь на военную подготовку, держатся, пока ведут войны, и гибнут, лишь только достигают господства. Подобно стали, они теряют свой закал во время мира. Виноват в этом законодатель, который не воспитал в гражданах умения пользоваться досугом»
Аристотель, Политика
