Наталья
Гарбер

Наталья Гарбер, Из книги «Творческие решения в бизнесе» (2004)

Творческие решения предполагают контакт новаторов с хаотической и стабильной составляющими творческих процессов, особенно если эти процессы идет в компании, где разные люди на разных уровнях иерархии и в разных подразделениях развиваются с разными скоростями, несинхронно проходя сезонные циклы в рамках одной организации. Дело руководства компании – согласовать эти процессы и пустить на благо компании и ее сотрудников. Это требует в первую очередь согласования стабильных процессов, в которые вылились когда-то бурлящие инновации, и текущей активности актуальных инновационных процессов.
При этом процессы управления творческими идеями, когда они уже стали инновациями, очень хорошо изучены и описаны именно потому, что став инновацией, творческая идея обретает плоть и кровь, ее можно увидеть, «посчитать», перевести в количество необходимых работников, техники, финансовых операций и прочих зримых и осязаемых факторов. Пока же будущая инновация является лишь идеей, процесс ее развития представляет собой картину брожения умов в компании. Картину, которую гораздо адекватнее описывает схема смены ощущений и развития отношений, чем количество произведенных звонков и написанных бумаг, запрошенных денег и придуманных проектов.
Но и в те времена, когда творчество обретает видимые очертания, хорошо описанные в литературе по диффузии инноваций, превращается в продукт или услугу и проходит шаг за шагом все этапы цикла инноваций, за всеми внешними «посчитанными» процессами продолжают стоять люди с их ценностями и взаимоотношениями. Коллективный творческий процесс, приводящий компании от одного успеха к другому, идет в компании непрерывно и во многом определяет ее успех. И ключевую роль в этом играет обучение персонала.
Новые экономические условия, сложившиеся уже в 20 веке, потребовали интенсивной инновационной деятельности, повышения внимания к эффективности организации исследований и разработок, организации нововведений на всех стадиях жизненного цикла продукции, сокращения цикла, снижения инновационных рисков- и мощного стратегического управления, которое бы демократично управляло ускоряющимся процессом перемен одновременно с учетом его несколько стихийной и иррациональной природы и рациональных плановых целей организации, к которым ее вынуждает динамика рынка и потребность контроля и прогнозирования ситуации.
В деятельности каждой организации всегда сочетаются стабильный и инновационный процессы. Оба процесса взаимно дополняют друг друга: состояние стабильного процесса определяет инновационные задачи, а результаты инновационной деятельности реализуются в стабильном процессе. Основная разница между ними широко известна и показана в таблице «Различия инновационного и стабильного процессов» в соответствии с особенностями производственного процесса по реализации инновационных стратегий. Из таблицы без комментариев видно, что пугает противников инноваций и вдохновляет их сторонников одно и то же: неопределенность. Противники инноваций воспринимают ее как опасность, сторонники – как возможность.

В зависимости от уровня изменчивости инновационных технологий, т.е. в зависимости от частоты сменяемости одних технологий другими, их подразделяют на три основных типа: “стабильные”, “плодотворные” и “изменчивые”. Стабильная технология в основном остается неизменной в течение всего цикла – так было с производством автомобилей ранних марок, однако в наше динамичное и конкурентное время это уже маловероятно.
Плодотворная технология, как и в случае стабильной технологии, сохраняется неизменной длительный период. Но при этом имеет место разработка сменяющих друг друга новых поколений продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. В рамках плодотворной технологии (например, в области компьютерной техники и телекоммуникаций) разработка новых видов продукции становится решающим фактором достижения экономического успеха. Новейший продукт с лучшими показателями захватывает рынок. Однако, его ведущая роль может оказаться краткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов, предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постоянным давлением необходимости технологических инноваций.
Изменчивая технология характеризуется тем, что в течение жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий. Таким образом устроен рынок обучения и развитие персонала: спрос на обучение сотрудников возник давно и с тех пор постоянно растет под давлением конкуренции и роста требований к профессионализму, однако если долгое время в прошлом веке базовой была лекционная технология и относительно долгосрочное обучение, то в последние десятилетия, по мере развития рыночной конкуренции и усиления динамики бизнеса увеличился спрос на краткосрочное интенсивное обучение, тренинги навыков. Развитие запроса на корпоративное обучение породило формат корпоративных программ обучения вплоть до корпоративных университетов, параллельно очевидно растет потребность рынка в консалтинге. При этом в последние годы, на фоне продолжающегося вовлечения компаний в корпоративное обучение, возник запрос на коучинг, персональное сопровождение и сопровождение компаний, учитывающее не только организационно-коммерческие задачи, но и задачи эмоциональной компетентности и человеческих отношений.

Проблемы инновационной смены технологий развития персонала

Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию, в том числе инвестициям в исследования, в научно-технический персонал и производственные фонды. Поэтому переход внутри фирмы к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с организационно-культурной и стратегической. Это очень видно на рынке тренинговых услуг и услуг по развитию персонала, которые хотя и довольно быстро улавливают новые тенденции, термины и понятия, но в реальной работе перестраиваются и развиваются тяжело и медленно, предлагая под новыми названиями старые технологии поточных тренингов на одинаковые темы, готовых case studies на материале, далеком от интересов клиента, или формат «что клиент захочет, то и сделаем», лишающий клиента возможности работать в партнерских отношениях с компанией и разделять ответственность за результаты.
Развитие новых технологий в работе с людьми требует от тренинговых и консалтинговых компаний в первую очередь изменить свои отношения и стиль работы внутри компании, а для этих компаний это не менее сложно, чем для их клиентов. Ведь отношения – это их профессия и став успешными в рамках одного стиля отношений, она опасаются при переходе в другой стиль потерять свое конкурентное преимущество. Более того, став адептами определенного стиля отношений в компании, тренинговой компании тем сложнее развивать и изменять это стиль, чем успешнее она была в нем, потому что на рынке человеческих отношений динамика медленная, мы мало отличаемся от наших, живших до рождества Христова, да и от австралопитеков мы по базовым психическим механизмам ушли недалеко.
Так что один раз занятая ниша стиля отношений может долго кормить консалтинговую или тренинговую компанию, даже если их работа вредит персоналу и бизнесу их клиентов. А если бизнес клиента имеет большие обороты и обладает большой инерцией, а еще лучше является полугосударственным или почти монопольным, как это бывает в крупном стратегическом бизнесе, то изменения в стиле человеческого поведения в этих компаниях идут столь медленно, что просто не дают шансов внедрить там сколь-нибудь новые технологии работы с человеческими ресурсами.
С одной стороны, как в любой интеллектуальной области, в сфере бизнес-обучения каждое новое слово немедленно распространяется и повторяется всеми, позволяя клиенту хотя бы поверхностно быть в курсе изменений и таким образом компании и тренеры «учат» клиентов хотя бы словам. С другой стороны, если за этими словами (коучинг, корпоративный университет, новые методики и пр.) оказывается старое содержание, новая технология оказывается профанированной и клиент уже не верит в возможность ее эффективного использования. Невозможность жестких оценок и передачи функции оценки работы третьим лицам заставляет клиентов постепенно разделять ответственность с обучающими и консультирующими организациями, с тренерами и консультантами за разработку и реализацию инновационных стратегий обучения и развития персонала.

Понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия – это более узкое понятие, чем творческое решение. Инновационная стратегия – суть одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка и потребителей.
Инновационные стратегии на¬прав¬лены на развитие и использование потенциала компании и являются реакциями на изменения внешней среды или всплеск внутренней креативности компании. Они приводят к созданию новых продуктов, технологий и услуг; применению новых методов в производстве, маркетинге и управлении; переходу на новые организационные структуры; применению новых видов ресурсов или новых под¬ходов к использованию традиционных ресурсов.
С точки зрения работы компании инновационные стратегии подразделяются на: продуктовые (например, бизнес-стратегия реализации новых технологий и услуг); функциональные (например, маркетинговая политика); ресурсные (например, внедрение новой информационной системы или новых правил трудовых отношений); организационно-управленческие (например, реорганизация системы управления).
При этом существует система базовых, эталонных инновационных стратегий, направленных на развитие конкурентных преимуществ компании и подразделяемых на несколько групп, которые я кратко опишу ниже: это стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификации; стратегии сокращения. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы и являются основой при подборе альтернативных стратегий.
Стратегия интенсивного роста предполагает, что компания постепенно наращивает свой потенциал путем более эффективного использования своих внутренних сил и возможностей, предоставляемых внешней средой. Такая стратегия может быть направлена на расширение доли рынка имеющегося продукта (минимум инноваций), на завоевание нового рынка для этого продукта (маркетинговая инновация) или на развитие нового товара и захват\расширение рынка для него (продуктовая инновация).
Стратегии интеграционного роста нацелены на согласование работы компании с ее поставщиками, потребителями или дилерами (вертикальная интеграция) и партнерами (горизонтальная интеграция). Эти стратегии требуют организационных инноваций.
Стратегии диверсификации могут быть направлены на развитие новых продуктов или формирование партнерских проектов в рамках главного бизнеса компании (маркетинговые и организационные инновации), либо на освоение новых видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. В последнем случае портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация “новая продукция - новый рынок”, вводятся продуктовая и маркетинговая инновация. В результате риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения также могут быть инновационны, ибо отказ от ненужных видов деятельности или технологий освобождает руки и голову сотрудников для новых, более эффективных дел. Например, для разработки новых эффективных материалов, технологий, методов управления и организационных структур.

Особенности инновационных стратегий и кадровый вопрос

Любые из перечисленных выше инновационных стратегий, как Вы уже догадались, сильно усложняют задачи для корпоративного управления, ибо обладают следующими особенностями:
* повышение уровня неопределенности результатов. Стратегическое управление – сложная вещь даже в обычные времена. В инновационные периоды к обычным проблемам добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности. Все это заставляет компании развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
* повышение инвестиционных рисков проектов. Менеджеры проектов получают нетривиальную задачу формирования портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долго¬срочные проекты. Новые задачи повышают инвестиционные риски - приходится искать более рисковых инвесторов. Возникает задача согласования инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется подвижный и малопредсказуемый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;
* усиление потока изменений, порожденное инновационной реструктуризацией. Любая инновационная стратегия требует перестройки работы компании. Эти потоки стратегических изменений приходится сочетать со стабильными процессами компании и циклами жизни ее товаров и услуг. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;
* усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов у различных групп руководства и отдельных руководителей. Руководству нужно согласовать интересы и решения во всех областях деятельности и купировать конфликты, а это непросто.
Процессы управления творческими идеями, когда они уже стали инновациями, так хорошо изучены и описаны именно потому, что став инновацией, творческая идея обретает плоть и кровь, ее можно увидеть, «посчитать», перевести в количество необходимых работников, техники, финансовых операций и прочих зримых и осязаемых факторов. Пока же будущая инновация является лишь идеей, процесс ее развития представляет собой картину брожения умов в компании. Картину, которую гораздо адекватнее описывает схема смены ощущений и развития отношений, чем количество произведенных звонков и написанных бумаг, запрошенных денег и придуманных проектов.
Но и в те времена, когда творчество обретает видимые очертания, хорошо описанные в литературе по диффузии инноваций, превращается в продукт или услугу и проходит шаг за шагом все этапы цикла инноваций, за всеми внешними «посчитанными» процессами продолжают стоять люди с их ценностями и взаимоотношениями. И в компании все время актуальная задача, которая на языке административной деятельности называется «управление поведением», а на языке командного творчества может быть обозначено как «принятие решений в команде и творческое командообразование». Именно поэтому на сегодняшний день на рынке бизнес-образования и развития персонала компаний отсутствует технология сопровождения процессов, происходящих в команде при развитии творческих решений: творческие человеческие отношения посчитать гораздо сложнее, чем инновационные проекты и технологии.

Схема сопровождения циклов инноваций в бизнесе

Коллективный творческий процесс развития персонала, приводящий компании от одного успеха к другому, происходит внутри циклов инноваций и, как и они, может быть описан в терминах модели сезонности. Это описание касается системного видения командных творческих процессов, которые сопровождают движение компании вперед. Оно сконцентрировано на развитии команды и персонала в целом, то есть на том, что происходит в процессе развития творческих идей в компании и как можно содействовать ключевому конкурентному преимуществу современного бизнеса – кадровому вопросу. Эта разработка основана на серии моих образовательных экспериментов по корпоративному обучению, проведенных в 1998-2003 годах, и называется технология сопровождения циклов инноваций в бизнесе.
Предлагаемая мною схема сопровождения творческих решений в бизнесе позволяет описать эту картину и процесс поддержки ее развития. Я разбила деятельность компании на 4 этапа, в каждый из которых запрос на развитие персонала и решение задач значимо различается. Будучи циклическим процессом, творческие решения в компании легко описываются в терминах модели сезонности. Эти этапы можно описать так: сначала в компании идет разработка новой стратегии или идеи, как правило, на самом высшем уровне («зима»). Затем следует разработка тактики и плана творческих изменений в компании, порождающая новые задачи для сотрудников («весна»).
Эти задачи немедленно приводят к выходу компании на рынок и тиражированию идеи, что сопровождается активным обучением и развитием персонала под новые задачи («лето»). После завоевания новой доли рынка, нового положения и прохождении высшей точки продаж компания плавно переходит в период стандартизации инноваций («осень»). Внутри последнего этапа в любой конкурентоспособной динамичной компании начинается процесс зарождения новых творческих идей в компании и творческая динамика начинается сначала. Схема сопровождения творческих решений в эти периоды выглядит следующим образом.

Сопровождение творческих решений на этапе формирования стратегии включает:
- коучинг (персональное сопровождение) для владельцев и руководителей;
- и написание текстов по стратегии и видению инноваций.
Специалист по сопровождению творческих решений в бизнесе в этот период осуществляет консалтинг, коучинг руководителя по заказу последнего. Формирование vision’а руководителя в отношении необходимых компании инноваций. Результат может быть оформлен как эскизный текст, своего рода проект преобразований, описывающий их смысл и общую канву. Это текст далее будет преобразовываться, однако его ядерная идея будет служить своего рода «камертоном» инноваций. Я обычно пишу этот текст сама, по результатам работы с руководителем. А руководитель правит это документ. Такой способ формирования эскиза инноваций позволяет разработать и оформить идею быстро, просто, точно и корректно.

Сопровождение творческих решений в разработке тактики и плана творческих изменений в компании включает:
- тактическое планирование;
- фасилитацию принятия решений (управление переговорами и совещаниями «на результат») для топ-менеджмента;
- маркетинговые исследования потенциала инноваций;
- и тактические тексты.
Это время презентации инновационного видения руководителя топ-менеджменту компании. Специалист по сопровождению творческих решений в бизнесе в этот период, на мой взгляд, должен провести фасилитацию коллегиального принятия решения по инновационной стратегии руководством и топ-менеджерами компании. На этом этапе возможно подключение маркетинговых и прочих аналитических сил компании и аутсорсинговых организаций. Результатом этого этапа является формирование коллективного видения инновационного процесса, его целей, направлений, основных методов и общая оценка прибыли, которую инновации могут принести компании. Хорошо, если это видение имеет форму текста (инновационного проекта), понятного любому сотруднику компании, – он понадобится на следующем этапе.
В этот же период специалистом по сопровождению инноваций совместно с топ-менеджментом определяет, какие новые знания и навыки понадобятся высшему руководству, высшему и среднему менеджменту, ключевым специалистам, линейному менеджменту и остальным сотрудникам компании. Руководство и топ-менеджеры получают недостающие знания и навыки в рамках фасилитационных семинаров, основная часть которых посвящена принятию решений в рамках инновационной концепции – и на материале этой работы осваивают новые подходы к коммуникации, проектированию, руководству и иным функциям, которых требует от них запущенный инновационный процесс.

Сопровождение творческих решений в период активного обучения и развития персонала направлено на внедрение стратегии и тактики на всех уровнях компании и проводится в следующей последовательности:
- разработка корпоративных программ обучения;
- тренинги-консультации для среднего звена управления и ключевых сотрудников;
- обучение и сопровождение внутренних тренеров, которые затем тренируют сотрудников низших уровней иерархии компании;
- анализ «обратной связи» на обучение и инновации;
- и пост-тренинговую работу (Follow-up), направленную на поддержание результатов обучения и апробацию инноваций на всех уровнях работы компании.
В этот период топ-менеджмент компании большую часть времени занимается разработкой и согласованием бизнес-плана инновационной деятельности, а специалист по сопровождению творческих решений – разработкой и проведением ряда тренингов для ключевых сотрудников компании, руководителей отделов, линейных подразделений, ведущих специалистов. На этих тренингах участники формируют свои комментарии и отношение к инновационному проекту, вносят дополнения и изменения, а также осваивают навыки и знания, недостающие для решения новых задач, поставленных перед компанией.
После этих тренингов специалист по сопровождению творческих решений в бизнесе формирует программу корпоративного обучения для низшего менеджмента и специалистов компании. Эта программа включает: методику (кого, как и зачем учим), а также технологию и программу обучения (что и в какой последовательности даем и как проверяем). Если в компании есть свои внутренние тренеры, для них специалист по сопровождению инноваций делает тренинг тренеров, позволяющий дать алгоритмы работы для предстоящих образовательных акций. В течение обучения специалист по сопровождению инноваций курирует работу тренеров, а после обучения собирает обратную связь и делает аналитическую записку по результатам обучения.
Обсуждение этого документа руководством и топ-менеджментом компании позволяет им составить представление о позиции всех сотрудников и иерархических уровней компании по отношению к инновационному процессу и составить программу внедрения инновационного проекта внутри компании с учетом не только групп поддержки инноваций, но и конструктивного и деструктивного сопротивления. Я вместе с топ-менеджментом разрабатываю программу продвижения инноваций внутри компании.
Дело в том, что при инновациях сопротивление не подавляется, а скорее, перенаправляется: вводится система совещаний в отделах и подразделениях, выясняются причины сопротивления, формируются и корректируются договоры с сопротивляющимися группами и персонами. Этот период похож на продажу инновационной идеи сопротивляющимся сотрудникам компании и является отличной тренировкой перед продажей инновационного проекта клиентам и партнерам компании. На выходе у этого этапа: согласованный и скорректированный внутри всей компании инновационный проект с корректным бизнес-планом, а также обученный и мотивированный для его реализации персонал всех уровней.

Сопровождения творческих решений в период стандартизации инноваций и зарождения новых творческих идей в компании включает:
- систему акций, направленных на превращение инновации в новый стандарт повседневной работы;
- управление инновационными конфликтами, порождаемыми в процессе адаптации компании к новому стандарту работы;
- передача управления инновационным стандартом менеджменту компании;
- и консалтинг на всех уровнях иерархии по развитию новых идей, постепенно вызревающих в недрах устоявшегося нового стандарта.
Этот период в большой степени опирается на “learning by doing” (обучение в работе). Идет самостоятельная реальная работа в компании, включающая запуск пилотных проектов, на которых апробируется инновационный проект, его методы и подходы. В этот период проверяются результаты предшествующего обучения, корректируется программа дальнейших действий компании. Творческий процесс внутри компании хорошо дополнить самостоятельно практикой участников тренингов в области продвижения инновационных идей и пилотных проектов клиентам и партнерам с тем, чтобы получить о них обратную связь. Мнение этой аудитории может быть бесценна для оценки рыночных перспектив и конкурентного потенциала проекта, а ее реакция помогает выявить группу внешней поддержки инновационного проекта.
Работа специалиста по сопровождению творческих решений в бизнесе в этот момент включает: фасилитацию совещаний по разработке дальнейших масштабных действий (вывод проекта из статуса инновации в статус рабочего стандарта), помощь в формировании ключевых документов этого процесса, консультирование по разрешению конфликтов и, если ситуация становится острой, разработка дополнительной фасилитационной и\или образовательной программы для конфликтных сотрудников и подразделений. На выходе у этого этапа: успешные пилотные проекты, которые будут поставлены на поток на следующем этапе; анализ неудачных пилотных проектов, позволяющих подстраховать удачные проекты и избежать новых потерь при тиражировании идей; слаженная команда, обученная в реальности пилотных проектов; обратная связь от партнеров и клиентов, часто – подписанные договора о намерениях или стартованные совместно пилотные проекты; проверенное в «боях» единое видение инновационного проекта, а также новые идеи, вытекающие из полученного опыта.
Затем происходит формирование и реализация программы дальнейшего развития инновационного проекта и превращения его в регулярную (уже стандартную) часть деятельности компании. Специалист по сопровождению инноваций на этом этапе развития проекта имеет консалтинговый характер в случае возникновения неординарных проблем и затруднений у ключевых сотрудников компании и ее руководства.
Когда бывший некогда инновационным проект поставлен на ноги, конкуренция и потенциал компании требуют развития новых инновационных идей и в ней плавно вызревает новый инновационный проект. Это один из наиболее вдохновляющих этапов для специалиста по сопровождению инноваций и я всегда рада, когда клиент приходит в этот момент, сколь бы труден и опасен он ни был: есть вдохновение в бою, как сказал Пушкин :).