Наталья
Гарбер

Из книги Натальи Гарбер «Творческие решения в бизнесе», 2004

Посвящается Ирине Мызиной, хозяйке одной из лучших кукольных галерей мира "Вахтановъ", лауреату Золотой Пушкинской медали за меценатство и просветительство, члену правления Фонда «Куклы Мира»

Прикладная (с точки зрения творчества), но наиболее актуальная для любой компании творческая задача – это продажа (распространение, продвижение) продукта, услуги, проекта. Успешный продавец имеет особый склад характера и особый подход к клиенту. К счастью, этому можно научиться. Часть этой науки – это развитие личных навыков, одним из которых является способность к творчеству в продаже. Другая часть науки продавать – это просто освоение технологий, позволяющих это творчество грамотно и эффективно реализовывать на языке-прим, говорящем «по моему мнению, это так», ибо никто из нас не обладает абсолютной истиной. Поэтому при продаже продавец должен пересчитывать свою картину мира вместе с картиной мира клиента, чтобы вместе прийти к взаимоприемлемой стратегии перемен в общей системе представлений от реальности.
Поэтому сейчас мы поговорим об самой сложной творческой продаже – о продаже сложного, дорогого и элитного продукта, инновационного для клиента. О продаже, которая требует изысканного сочетания личных качеств и профессиональных навыков, позволяющих продавцу не просто разово продать свой дорогой товар, а научиться строить долговременные и взаимовыгодные отношения с любым клиентом, а особенно - с продвинутым клиентом, который с одной стороны, критичен и осторожен, а с другой - действительно может стать интересным и полезным партнером.

Технология продажи качественного товара задорого как основа продвижения творческой идеи в компании

Схема системного анализа для любой творческой продажи, как ни странно, проста. Продавца или владельца бизнеса интересуют плюсы и минусы текущего положения с учетом того, что рынок и конкуренты все равно как-то изменяются во времени, даже если компания не внедряет никаких нововведений (инноваций) и остается прежней, то есть не проводит никаких творческих продаж, качественно расширяющих ее клиентскую базу и партнерские сети. Продавца, а также его покупателя (клиента) волнуют, кроме того, плюсы и минусы положения, к которому приведет творческое решение под названием «продажа» (для клиента она называется покупка ), с учетом пути, который придется при этом пройти – ибо никакое приобретение не приводит к успеху мгновенно и бесплатно.
Здесь нас интересует воистину сложная продажа дорогого и качественного товара на конкурентном рынке. Для этого случая мы будем расписывать технически прозрачную схему «настоящее(+/-) и будущее (+/-)»:
- настоящее положительное: позитивная мотивация к сохранению status quo и одновременно причина торможения инноваций, находящаяся в текущем состоянии реальности,
- настоящее отрицательное: негативная мотивация инноваций, недостатки сегодняшнего дня, вынуждающие к изменениям,
- будущее положительное: позитивная мотивация инноваций, потребности и ожидания, находящиеся в сегодняшнем дне, которые инновация сможет удовлетворить «завтра», когда она будет реализована. Тут надо обращать внимание, кстати, на то, будут ли эти сегодняшние цели желанными к тому моменту, когда инновация сможет реализоваться. Ибо если нет, то от нее стоит отказаться или переформулировать цели.
- будущее отрицательное: негативная мотивация к сохранению status quo и одновременно причина инноваций, находящаяся в воображении участников инновационного процесса – с точки зрения клиента инновационного процесса.
Перед тем, как перейти от продажи методом настойчивого «утаптывания» и скидок к творческой продаже качественного товара задорого, от уламывания клиента к солидаризации с ним, от своей картины мира к клиентской, от акцента на желании продать к акценту на желании ответить на запрос клиенты (рынка), продавец продает саму идею такой творческой продажи ... себе. Ибо если он сам не уверен, что качественное задорого – это хорошо, то как убеждать в этом клиента? Поэтому расписывая эту схему, нужно помнить, что первым клиентом творческого (инновационного) процесса является сам продавец-новатор (он же планирует достичь своих целей с помощью инновации и тоже должен рассчитать силы). Вторым клиентом творческой продажи является... инициативная команда, формирующаяся вокруг новатора: в технологическом бизнесе это, например, проектная группа, делающая проданный телекоммуникационный или иной системный проект. Третьим клиентом является собственно клиент, а иногда даже вся компания и новатора, и клиента, ибо серьезные творческие изменения так или иначе затрагивают всю цепочку работ и не могут остаться только в зоне продажи: если продажа блестящая, а обслуживание жуткое, то дороговизна проданного продукта (например, технологического) перестает быть оправданной.
Поэтому, безусловно помня о необходимости учесть интересы рынка и клиента, надо в системном анализе «настоящее-будущее» рассматривать интересы продавца и покупателя как систему. Поскольку про свои интересы продавец помнит всегда, обычно делается схема настоящее\будущее для клиента и интересы компании в этой модели расписываются на языке и в терминах интересов и целей клиента.

Оригинальное и дорогое предложение для избирательного клиента: схема творческой продажи «от настоящего к будущему»

Рассмотрим продажу заведомо качественного товара заведомо состоятельному клиенту. Схема «настоящее-будущее» для этого случая такова:
Настоящее положительное
- я и так крутой, в моем бизнесе все хорошо по самым строгим критериям
- рынок стабилен, моему бизнесу ничего не угрожает
- не тратя деньги на ваши услуги, я сохраняю имеющиеся ресурсы
Настоящее отрицательное
- клиент чувствует, что жизнь его скучна и не дотягивает до желательных ему стандартов, есть риск морального поражения (выход из категории «крутых»)
- в силу отсутствия обновления и качественного роста бизнес (имидж) клиента рискует материальным поражением (падение прибыли или проигрыш на рынке)
Будущее положительное
- после покупки товара\услуги его хозяин станет особенным
- посредством покупки клиент станет принадлежать к желательному для него высшему классу (здесь необходимо описать характеристики вожделенной клиентом референтной группы)
- с купленной услугой или товаром прибыли клиента существенно вырастут
Будущее отрицательное
- опасность потратить большие деньги и, тем не менее, не стать ни лучше, ни круче, ни оригинальнее – и не дотянуть до принадлежности к нужной касте
- опасность стать слишком оригинальным и быть отвергнутым кастой из-за чрезмерной «яркости оперения»
- прибыль с товаром\услугой
Главные ценности, на которые покупается такой клиент: оригинальность, представленная как крутизна – и дороговизна продукта\услуги, представленная как признак суперкачественности и гарантия того, что покупка товара или использование услуги приведет к росту прибылей.
При продаже продавец акцентирует свое и покупательское внимание на диагонали негативное настоящее - позитивное будущее, ибо это описание понуждает к покупке, пугая неприятностями настоящего, которое уже происходит без товара\услуги и увеличивая ценность будущего, к которому ведет приобретение товара\услуги. Покупатель же, напротив, внимателен при покупке к диагонали позитивное настоящее – негативное будущее, ибо такая картина позволяет критически отнестись к коммерческому предложению, изучив, не будет ли и без приобретения достаточно хорошо в настоящем и не будет ли цена приобретения слишком велика для тех радостей, которые может доставить само приобретение, ибо цена товара или услуги, как правило больше просто денег, которые нужно за них заплатить, ибо покупка ведет к освоению нового образа жизни, а эти усилия клиента тоже могут дорого стоить.
Поэтому схема обсуждения продажи, которую продавец может использовать после описания диспозиции настоящее (+\-) – будущее (+\-), выглядит следующим образом.
Первый мотив, который обсуждается продавцом (идеи, товара или услуги) и покупателем – это возможности снижения энтропии (то есть уменьшения хаоса и увеличения структурированности жизни) и улучшения жизни в текущем понимании клиента. Это обсуждение негативного настоящего самого по себе: вот ведь и это плохо, и то неудовлетворительно, а вот чего бы хотелось и кое-что из того, что хотелось, даже можно описать – так не стоит ли что-то как-то поменять?
Вторым шагом продавец должен выявить и обозначить («вернуть») клиенту его (клиента) центральный мотив к изменениям. Это надо делать в форме позитивной обратной связи, то есть в форме позитивно и четко описанной картины желаемого будущего, на языке клиента и в его темпе: вы хотите вот этого, вот таким образом вы готовы к этому прийти и вот в такой форме этим обладать.
Следующим шагом обсуждается негативная мотивация, которая всегда волнует клиента – и тут есть место для разговора о том, не уничтожит ли новая жизнь радостей старой (как, например, новая система информационного обмена может заменить приятное личное общение) и не поглотит ли привычный уклад жизни радости, которые может дать приобретение.
Затем и в прямой связи с негативной надо обсудить позитивную мотивацию, которая, раз уж клиент вообще размышляет о покупке, также его волнует: и в этот момент продавец должен показать клиенту, как именно его товар позволяет удовлетворить проявленные желания клиента, а, кроме того, хорошо бы показать клиенту бонус, демонстрирующий, что, кроме уже желанных для клиента вещей, существуют и похожие, которые также он может пожелать и получить. Короче говоря, если клиент любит пирог с яблоками, стоит выяснить, не любит ли он также пирог с черникой – и дать ему в качестве бонуса и проявления доброй воли продавца еще и пирожок с черникой. Такие моменты расширения сознания хорошо запоминаются любителями пирогов .
Следующим шагом для закрепления и развития процесса продажи стоит перейти ближе к делу и продемонстрировать приз (награду, улучшение), к которому приведет клиента сотрудничество с продавцом, показать обещанные позитивные изменения немедленно – или как можно скорее.
Затем нужно продемонстрировать в демо-варианте пример улучшений, которые продавец обещает покупателю: например, показать, как работает прибор или какую пользу услуга принесла предыдущим клиентам, но всегда лучше дать клиенту не пример пользы для других (который, возможно, подойдет и ему), а непосредственную выгоду для себя.
И наконец, финальным шагом покупателю (клиенту) предлагаются новые стандарты жизни, к которым приведет его покупка товара или услуги. Хорошо, если продавец в имеющейся жизни покупателя найдет прецеденты и существующую уже динамику в сторону этих самых новых стандартов.

Покупка дорогой элитной вещи: «взгляд продавца»

Перейдем теперь от стратегической схемы к делу и разберем пример ее реализации для избирательного клиента, которому продают оригинальное предложение (естественно, задорого). Поскольку схема настоящее-будущее для этого случая у нас уже прописана, перейдем сразу к делу и будем говорить от лица продавца.
Первым шагом мы выясняем критерии улучшения жизни, снижения энтропии – в понимании клиента. В той мере, в которой наш товар улучшает жизнь клиента по его критериям, в соответствии с его представлениями, это следует продемонстрировать немедленно. Центральный критерия в данном случае: это должен быть товар, как у лучших людей из моего класса (касты). Критерий – дает товар (услуга) принадлежность к кастовости или нет.
Второй шаг – возвращаем клиенту его «центральный мотив» - желание принадлежать к касте. Даем выбор: вы хотите только подтвердить свою принадлежность к касте («я здесь есть») или укрепить, усилить, развить ее («я здесь есть и я здесь значу, выделяюсь, имею свое лицо»). Если клиент впервые покупает дорогую вещь, то он скажет: я хочу принадлежать, мне еще рано укреплять. И это хорошо для продавца – это значит, что он обрел нового клиента, которому через некоторое время захочется (по пирамиде Маслоу) не только принадлежности сообществу, но и признания в нем. В таком случае сейчас продавец может только признать реальность и продать клиенту свою дорогую вещь\услугу без дополнений. Если клиент уже знает, что такое дорогая, престижная покупка, то ответ, как правило – я хочу укрепить, усилить, развить свои позиции. Тогда мотивацию клиента можно развить в сторону «значимый представитель касты имеет не просто то, что положено в касте, а нечто более крутое, что выделяет его на общем фоне». Говоря на языке новых русских - не просто малиновый пиджак, но малиновый пиджак от Кардена (а это дороже, чем просто пиджак).
Негативная мотивация дорогой покупки состоит в опасении, что чрезмерно крутая покупка выведет меня на такой уровень, которому я не готов еще соответствовать, ибо белый 6-дверный Мерседес требует шика во всей остальной жизни: выйти из него одетым от Кардена уже мало, надо выйти в костюме с бриллиантовыми запонками и дальше быть готовым отвечать на вопросы, как идут дела в бизнесе и принимать предложения о крупном партнерстве. Если при этом клиент держит успешную галантерейную лавочку, несоответствие между нею и Мерседесом может сделать его посмешищем, а не объектом восторга. Вторая проблема – действительно ли товар\услуга приводят в нужную касту и, если да, то даст ли принадлежность к касте достаточно благ и плюсов, которые окупят траты на его приобретение. В этом направлении стоит обсудить, как покупатель представляет себе и факт принадлежности (как вы узнаете, что принадлежите касте), и ее бонусы (чего вы ждете от касты). Продавец не всегда может гарантировать поведение касты, однако он знает о нем по–своему несколько больше, ибо, как правило, он уже продавал свой «знаковый» товар другим представителям касты (и иногда даже более серьезным, чем текущий покупатель). Поэтому он может прогнозировать их поведение достаточно хорошо, ибо знает, как они принимали решение – и может дать внятные и обоснованные рекомендации покупателю дорогого товара\услуги о том, как использовать товар для поднятия своего престижа в касте на нужную высоту.
А теперь, в соответствии с приведенной выше схемой, поговорим о позитивной мотивации: она состоит в том, что качественный, дорогой и оригинальный товар все-таки дает ответ на запрос вхождения, укоренения или роста значимости покупателя в желательной для него касте. И, как мы говорили в описании схемы продажи, к товару желательно приложить бонус в развитие темы. Развитие темы может идти не обязательно на уровне «еще один такой же предмет», ибо еще одни бриллиантовые сережки не увеличивают счастья обладательницы так сильно, как это сделали первые бриллиантовые сережки. Развитие темы идет в сторону, которую можно назвать «коллекицонирование»: не просто еще одна дорогая вещь, а дополнение к Вашей коллекции, уважаемый клиент.

Покупка дорогой элитной вещи: «взгляд покупателя». Коллекционер как метафора для солидного клиента

Вот пример на собственном опыте: в 2000-х я размечталась купить коллекционную куклу. Не Барби и не плюшевого мишку, а домашнюю статую, символ моего женского начала (вот не больше и не меньше!) и моего права на заботу о себе. Ибо дорогая высококлассная художественная вещь делает владельца причастным не только к касте истинных ценителей искусства, но и к категории людей, которые могут иметь то, что они хотят не только в пределах выживания (еда-кров-защита и пр. базовые потребности), но и в беспредельном пространстве своих желаний и самовыражения. В моем случае, вальяжно проходив по кукольным галереям в течение 3 лет и дождавшись, когда будет создана и поставлена на продажу кукла-шедевр, при взгляде на которую я сказала – а вот это я!, я не просто купила дорогую вещь и удовлетворила свое желание иметь собственный эстетизированный образ, но и автоматически (и это была услуга галереи) вошла в касту коллекционеров. Для меня, интеллигентке в пятом поколении, внучке и правнучке профессоров, этот бесплатный бонус представляет собой сообщение вроде «вот был Савва Морозов, был Третьяков, ... ну вот и я в их числе». И, право же, будучи неожиданным и незапланированным, этот бонус сильно расширил мое представление обо мне самой и... сделал меня потенциальным постоянным покупателем. Не от жадности, а потому что это, пожалуй, одна из немногих категорий людей, к которой мне действительно приятно принадлежать.
Продавец «вернул» мне это мое неосознанное до той поры желание, обнаружил его – и в общем, расширил границы моей жизни в лучшую сторону. Это для кого-то купленное мною - это всего лишь кукла, а для нас с ним - это.... о, как много могут рассказать друг другу представители одного сообщества....
Кстати, ощущение принадлежности к желаемой категории – это отличный для продавца дорогих товаров способ показать обещанные позитивные изменения немедленно. Это требует от него самого принадлежности к этой самой категории и эмоциональных затрат по солидаризации с клиентом. И эта солидаризация со «своим, который понимает» - и есть немедленная демонстрация бонуса и преимущества, даваемого товаром, необходимая при продаже дорогого и элитного товара. Именно она и вводит новый стандарт качества, осознание которого, в случае, если этот стандарт становится желательным для клиента, приводит к возможности последующих покупок.
При этом как бизнес-тренер я (как никто!) знаю, что этот ход называть меня коллекционером - всего лишь техника продаж. Как психолог и автор книг я понимаю, что коллекционер - это всего лишь слово. Но как женщине мне нравятся эти слова! Удовлетворяя потребность художника самовыразиться за деньги и потребность галереи поддержать свой бизнес, галерея удовлетворила мою потребность принадлежать к культуре, которая мне важна и удовлетворение которой питает мои лучше чувства и порывы. Это так называемый контракт «выиграл-выиграл», когда обе стороны в результате продажи получают не компромисс, удовлетворяющий их наполовину, или перекос по выгоде, а взаимовыгодный результат, который каждому добавляет того, чего ему не хватало.
А что касается выбора куклы в течение трех лет, так если речь идет о первой покупке, то, как и в случае вступления в новое общество или в брак, это действие срабатывает на благо, если этот шаг случается как постепенный и обдуманный жест. Роскошь не покупается с бухты-барахты, роскошную покупку надо выносить в себе – если, конечно, речь не идет о новых русских, покупающих оригинал Сурикова в качестве открытки на день рождения друга. Но это уже постоянные покупатели, стремящиеся потратить жгущие руки деньги, – с ними другой разговор.
Продавцы кукольной галереи «Вахтановъ» три года терпеливо наблюдали мое брожение между их шедевров, пока мой шедевр не нашел меня во времени и пространстве. И тогда решение было принято за одну ночь. Думаю, так оно обычно и работает. Вы долго, сознательно и бессознательно, порождаете некую идею, затем в постепенном командном «брожении» ищете для нее форму в пределах деятельности компании, а затем вдруг просыпаетесь в одно прекрасное утро ... и понимаете, что решение принято, старт дан и пора действовать. И тогда, ровно по схеме продаж сложного продукта, описанной выше, нужно сформировать комплексную систему мотивации команды, ибо инновационный процесс создания и продвижения товаров и услуг, как бейсбол, требует продуманности и согласованности игры команды на поле.

Модель комплексной системы мотивации для творческой команды в бизнесе

Технология воплощения творческой идеи в команде включает задачу достижения цели и комплексной мотивации членов команды. Последняя предполагает решение проблемы пересечения и объединения различных картин мира и интересов (мотивов) участников: персон, отдельных групп внутри и в не компании (клиенты, партнеры, инициативные или традиционалистские группы), компании на рынке в целом.
Это задача в большой степени касается управления изменениями на персональном и командном уровне, сохранение и ре-адаптация коллектива (команды) как системы. Но это не все: кроме знания стратегии (сценария) работы с основными субличностями команды, о которых готовилось в предыдущей главе, в рамках задачи командообразования центральной темой является умение коммуницировать и договариваться с каждым из персонажей. Об этом мы сейчас и поговорим.
Задача комплексной системы мотивации начинается с «элементарного» блока мотивации одного персонажа на выполнение творческой задачи. Решив задачу «продажи» творческой идеи одному персонажу, решение задачи продажи ее команде персонажей становится «фрактальной» задачей, в основе которой лежит единица самоподобия в виде единичной продажи, а расширение зоны влияния творческой идеи идет через перекрестные продажи, двум, трем и более членам команды. Мы начнем с исследования «единицы самоподобия» мотивации в команде, а затем рассмотрим системную задачу.
Мы будем рассматривать мотивацию на материале уже известной вам классификации субличностей команды: это семеро наших знакомцев по имени Профессор, Весельчак, Спонтанный, Глупыш, Ворчун, Скромник и Засоня. Они представляют собой некие «чистые» персоны, в той или иной степени и сочетаниях проявляющиеся в реальных людях. Я здесь понимаю «персону» как очищенную от примесей роль, ибо вообще-то слово «персона» происходит от греческих мистерий, где оно обозначало маску, через (per) которую актеры издавали звуки (sonus). Персона – это маска, через которую реальное существо издает звуки, по которым мы можем как-то очертить для себя его стиль, границы поведения и характер.
Каждый из персонажей отражает определенную, достаточно цельную позицию по отношению к реализации творческих решений. И каждый защищает определенные «психологические права человека», позволяющие экологично и гуманно проводить творческие решения в жизнь. Вкратце список основных прав, соответствующих каждому из персонажей, таков:
- Профессор защищает право быть выслушанным и воспринятым всерьез, право устанавливать собственные приоритеты и право быть успешным;
- Весельчак успешно отстаивает право придерживаться собственных установок и чрезвычайно важное право отказываться принимать на себя ответственность за проблемы другого человека;
- Спонтанный – защитник права заявлять о своих потребностях, а также право всегда быть индивидуальностью и самим собой, а не тем, кем его хочет видеть другой человек;
- Простак непрерывно отстаивает право иногда терпеть неудачу, говорить «я не понимаю» и не заниматься самоутверждением;
- Ворчун защищает право иметь свое мнение и не менее замечательное право утверждать что-либо, не имеющее под собой логической основы, и не быть обязанным доказывать справедливость этого утверждения;
- Скромник – это защитник права на отношение к себе как к равному всем прочим людям, независимо от расы, пола, возраста, достижений и особенностей, а также право на личные секреты;
- и, наконец, Засоня успешно отстаивает право самому решать, как потратить собственное время – и право иметь время и место, чтобы побыть одному.
Безусловно, каждый из персонажей защищает или поддерживает право обращаться за обратной связью по поводу особенностей своего поведения, стиля деятельности и внешнего облика и право быть независимым, а также право на уважение со стороны других людей и право не знать чего-то, признаваясь в этом, право придерживаться определенных убеждений и выражать их, право просить то, что необходимо, и право плакать, - и, наконец, право самому судить о собственной ценности и значимости.

Схема «настоящее-будущее» для каждого из членов творческой команды

Внедрение творческого решения для каждого члена этой творческой группы имеет свои особенности, которые легко можно показать, расписав отношениях каждого творческим процессом по схеме «настоящее положительное» - «настоящее отрицательное»-«будущее положительное»- «будущее отрицательное». Для каждого из персонажей эти волнения имеют свой колорит, который я вкратце опишу ниже.
Итак, схема Профессора выглядит так. Настоящее положительное – он компетентен в текущей жизни, у него есть авторитет и положение. Настоящее отрицательное состоит в том, что не обучающийся и не изменяющийся Профессор рискует отстать от жизни и его знания станут бесполезными, а это приведет к потере авторитета и положения. Будущее положительное для профессора состоит в том, что ему доставляет удовольствие получать новые знания и успех в этом процессе увеличивает его вес в окружении. Развитие позволяет ему из категории экспертов переходить в разряд гуру - и далее везде. Будущее отрицательное видится в опасности ошибиться или не смочь преодолеть некую интеллектуальную преграду, а это – потеря лидерских позиций и разочарование в его компетентности у окружающих.
Схема Весельчака иная. Настоящее положительное для него состоит в том, что пока что все у него делается стабильно и легко, оставляя ему время на веселье. Настоящее отрицательное для такого баламута – нет изменений, нет новостей, скучно делать одно и то же, креатив изнутри рвется, а потратить его конструктивно - не на что. Будущее положительное для Весельчака – атмосфера энтузиазма, которая сопровождает инновации, располагает всех к веселью и его живая натура всегда находит себе применение в таком командном духе. Будущее отрицательное для него – опасность того, что при неудаче народ вокруг впадет в депрессию и будет отказываться веселиться, а это грустно. При этом, вероятно, будет много работы и мало развлечений, а это еще грустней.
У Спонтанного – свои волнения. Настоящее положительное для него состоит в том, что он и так спонтанен, для этого ему инновации не нужны. Настоящее отрицательное – оборотная сторона настоящего положительного, ибо когда нет напряжения и достойных задач, то не про что и быть спонтанным, остается одна известная рутина. Хорошее будущее, к которому Спонтанный стремится при продвижении в команде творческих решений, состоит в том, что в этот момент спонтанности дается зеленая улица, ее роль возрастает вместе со самомнением и креативом самого Спонтанного. Опасность в будущем кроется в несовпадении скоростей и ритмов: если изменения будут идти слишком медленно, выработанные массы спонтанных решений не будут востребованы и может возникнуть ощущение пустой траты времени, а если скорость работы будет велика, может не хватить конструктивной спонтанности и тогда будет падать авторитет и возникать ощущение неспособности справиться с задачами.
Простак в ситуации творческих изменений волнуется совсем о другом, чем все предыдущие персонажи. Хорошее в настоящем для него – это отсутствие необходимости напрягаться. Неприятна ему в настоящем некая монотонность и скука, лишающая его возможности наблюдать интересную жизнь и тем оживлять свою эмоциональную жизнь. Позитивное будущее простака при участии во внедрении творческих решений – это возможность сохранить свое место в коллективе, ибо ему важна поддержка окружения: если окружение идет в сторону творческих задач, Простак пойдет за ним, чтобы не отрываться. Ему, кроме того, приятно наблюдение за интересным процессом и разнообразие. Опасается он в этом творческом будущем того, что его будут использовать для проверки опасных проектов, ибо там, где умный ошибется, потому что занервничает от большого ума и способности к прогнозированию, простак пройдет, ибо не заметит, что это опасно. Кроме того, простак опасается, что в инновационном процессе ему придется самоутверждаться, учиться и узнавать новое, а он не очень это любит.
Другая история у Ворчуна. Настоящее положительное у него самое парадоксальное из всех игроков: оно позволяет ему отстаивать свое право на негативный прогноз и выражение своих опасений по поводу будущего. Настоящее без творческих решений позволяет Ворчуну избегать опасностей, которые несет новизна. Однако у этого стабильного состояния также есть недостаток: если долго ничего не менять, то у Ворчуна кончается поле для критики и алармизма, его перестают слушать – все уже устали бояться старого, а нового ничего не наступает. Положительное будущее, которое творческие решения и инновации дают Ворчуну – это новое поле для критики и актуализация его извечной роли предвестника опасностей. Когда идут изменения, предвидение неприятного будущего становится важной частью работы и социальный статус Ворчуна резко возрастает. Опасность творческого будущего Ворчуна в том, что он рискует остаться за пределами коллектива со своими негативными прогнозами.
Тем временем Скромник в момент активизации творческих процессов стоит перед иным выбором. В его настоящем хорошо то, что ситуация предсказуема, он может скромно сидеть и не привлекать к себе внимание, однако в то же время в тине обыденности для его самопроявления не остается совсем никакого места и он рискует из скромника превратиться в невидимку. В творческой ситуации, напротив, его сама жизнь заставляет самовыразиться в связи с уходом старых рамок и правил, у него возникает новый шанс и свежесть чувств. Однако его пугает публичная неудача и осмеяние, столь вероятные в ситуации новых обстоятельств и непривычных действий.
И, наконец, Засоня в настоящем реализует свое право на сон и отдых, рискуя пролежнями и опасностью, что его выгонят на лень и «ничего не деланье». В творческом будущем его привлекает возможность соснуть с устатку, ибо никакой сон так не сладок, как заслуженный покой после трудового дня. Кроме того, новые события в дневной реальности оживляют истории, приходящие в снах. Неприятностью творческого будущего доя Засони является необходимость трудиться и недостаток дневного, утреннего и вечернего сна в периоды напряжения творческих сил. %)

Комплексная система мотивации для ключевых персонажей творческой команды

Если суммировать волнения всех персонажей в единую схему, то дискуссия с группой по поводу решимости на инновационный, творческий процесс затрагивает следующие ключевые темы:
Настоящее положительное – и так все работает, без перемен мы экономим силы и оставляем место для собственного удовольствия и развлечения. Будущее положительное – хочется иметь интересную работу, очень хочется получить эксклюзивные конкурентные преимущества, и еще больше хочется использовать шанс для продвижения и развития вперед.
Настоящее отрицательное состоит в том, что есть все время нарастающая и плохо измеримая угроза победы или выигрыша конкурентов. Будущее отрицательное видится в опасности потерять имеющееся благополучие, тяготах затрат на разработку новой идеи (силы, время, нервы, деньги и пр.) и возможных разочарованиях, которые неизбежно сопровождают любой инновационный процесс, славящийся своими выгодами и рисками одновременно.
Прямо по закону Парето, при продвижении творческих идей в команде 80% обсуждений будет вертеться вокруг этих тезисов за и против изменений. Командное решение об инновационном процессе принимается, если вес положительного будущего (за вычетом будущего отрицательного, которым придется заплатить за успех) оказывается в глазах команды существенно больше, чем вес положительного настоящего (за вычетом настоящего отрицательного). Точно так же аргументация так же основывается на неких общих тезисах, которые приходится адаптировать для каждого персонажа. Центральными из аргументов в пользу творческого решения часто являются:
- бонусы за проявление инициативы, включающие повышение зарплаты, статуса в пределах текущей должности или новую должность, профессиональное развитие сотрудника, поднимающее его на новую высоту и прочие материальные и нематериальные стимулы;
- самоутверждение участников команды, ибо творческое решение предполагает не авторитарное единоличное решение руководителя, а коллегиальное решение команды. Инновации требуют системного анализа ситуации перед их началом, поэтому они дают удовольствие быть выслушанным на самом высоком уровне всем желающим, у которых есть содержательные сообщения по поводу планируемого творческого процесса. Это позволяет всем участвовать в развитии бизнеса и компании – и чувствовать свою значимость;
- усиление командной поддержки. Это реально при условии готовности инициаторов творческих процессов разрабатывать взаимовыгодную и приемлемую для всей команды стратегию реализации инновации. Смысл этого шага – в разделении ответственности не только за инициативу, но и за результат и процесс в обмен на адаптацию процесса к реальности группы. Адаптация может состоять в готовности изменять требования к скорости изменений, их масштабу и прочим параметрам – это позволяет команде видеть, что изменения посильны и их не используют ради достижения светлых целей, а привлекают к общему процессу.
Переход от творческого брожения к инновационным процессам, которые требуют принятия риска, инвестиций (порой немалых) и коллективной игры в ужесточающихся условиях конкуренции требует выслушать всех потенциальных исполнителей, чтобы быть уверенным, что идея реализуема в текущих обстоятельствах. Конечно, инновации могут привести к конфликту или неудовольствию, но зато они четко выявляют ту часть команды, которая готова к изменениям и может рассчитывать на бонусы в связи с этим, колеблющуюся часть команды, с которой следует вести переговоры с учетом описанных выше особенностей видения процесса, – и противников инноваций, с которыми инициаторам инноваций стоит попробовать договориться, однако в случае упорства противников расставание бывает хорошим решением для всех сторон.
Приведенные выше схемы индивидуального видения инновационных процессов каждым из ключевых участников творческой команды позволяют использовать максимум шансов на достижение эффективных договоренностей – и привести компанию и ее команду к успеху в инновациях.